Kako Dobiti Službo V Sanjskem Podjetju: Intervjuji Za Usposabljanje Od "A" Do "Z"

2024 Avtor: Harry Day | [email protected]. Nazadnje spremenjeno: 2023-12-17 15:53

K meni se je posvetoval menedžer na srednji ravni z prošnjo, da bi pomagal opraviti razgovor z zahodnim proizvajalcem stopnje TOP-10 farmacevtske industrije za položaj, enakovreden njegovemu trenutnemu položaju. Prej smo delali na več srhljivih prepričanjih, ki so pomembno vplivala na njegov življenjski standard in željo po napredovanju, zdaj pa so bila potrebna predavanja za razvijanje spretnosti pri razgovoru z oddelkom za kadre in razumevanje, zakaj so bile prejšnje izkušnje pri komuniciranju s kadri v velikih podjetjih je bil negativen. Naročnik, recimo mu Dmitrij (ime stranke, imena podjetij in izdelkov so spremenjena, seja je objavljena z prijaznim dovoljenjem mojega sogovornika), je imel več dvoumnih prehodov in neprijetno zmanjšanje kariere, bi rad da bi se naučil, kako zgladiti te ostre vogale, in tudi po naslednjem razgovoru je stranka prejela povratne informacije od "agresivnega vodje" brez dešifriranja. Zahteval sem opis delovnega mesta in analiziral potrebe delodajalca, pri čemer sem se osredotočil na upravljanje ljudi, osredotočenost na uspešnost, osebno zrelost, strateško vizijo, analitične sposobnosti in vodstvene lastnosti. Odločeno je bilo, da se aduti stranke prilagodijo potrebam delodajalca, da se med prehodom gladijo grobi robovi in, kjer je mogoče, zaostrijo šibke točke, tako da se naučijo predvideti neprijetna vprašanja in jih vnaprej zaobiti.

Ko sem razmišljal o formatu tega članka, sem se odločil, da bom dal čim več koristnih informacij, tako da praktično ničesar ne bom zmanjšal, le da bom čim bolj jasen in berljiv. Besedilo je predstavljeno v obliki dialoga s stranko, v katerem se sam proces razmišljanja kadrovske službe razkrije do najmanjših podrobnosti, pravzaprav se je izkazal celoten priročnik za razgovor, ki nima analogov, ki ga lahko uporabljajo vsi, ne glede na položaj. Prepričan sem, da bo to gradivo marsikomu pomagalo razumeti logiko kariernega razvoja, pokazati svoje prednosti in adute ter predvideti neprijetna vprašanja nasprotnika, kar jim bo omogočilo, da bodo dobili privlačnejše pogoje in delali v sanjskih podjetjih. Prijetno potovanje, prijetno branje!

Naročnik: Dober dan, Ivan. Tokrat se prijavljam za pripravo na razgovor za vodstveno delovno mesto regionalnega menedžerja v podjetju na ravni TOP-10, trenutno zasedam enakovreden položaj v vzhodnem farmacevtskem proizvajalcu.

Trener: Dober dan, Dmitrij, imam opis dela, začnimo. O kateri liniji izdelkov in regiji odgovornosti govorite?

Naročnik: V južni polovici Moskve in v moskovski regiji je HR (specialist za kadre) govoril o liniji zdravja moških / žensk.

Trener: Razumem. Po telefonu smo se pogovarjali, da so razgovori z kadroviki najzahtevnejši, zato bom na današnji seji prevzel mesto direktorja kadrovske službe.

Naročnik: Dobro. Z neposrednim nadzornikom nimam težav, kadrovska služba pa postavlja veliko nerazumljivih in ne preveč prijetnih vprašanj.

Trener: Lahko gremo na dva načina. Najprej predvajajte celoten intervju, nato pa razvrstite vse povratne informacije, ali pa lahko to naredimo zaporedno tik ob poti, prekinemo in damo nekaj povratnih informacij. Kako vam bo bolj udobno?

Naročnik: Gremo naprej, da ničesar ne zamudimo.

Trener: Dogovorjeno. Dobro. Potem, Dmitrij, najlepša hvala, ker ste prišli na naše srečanje. Prosim, povejte nam o sebi.

Naročnik: Hvala. Prav tako sem zelo vesel, da sem z vami na intervjuju. Moje ime je Dmitry XXX. Po izobrazbi sem zdravnik, leta 2007 sem diplomiral na univerzi. Po tem je kratek čas preučeval temo zdravja moških. V svoji dejavnosti je obiskal številne znanstvene centre, kjer se je seznanil s poklicem medicinskega predstavnika. Tako sem svoj življenjepis objavil na HeadHunterju in končal pri XXX Alpha. Kako sem ga izbral? Ja, pravzaprav sploh ne. To je prvo podjetje, ki me je povabilo, opravil sem intervju in bil takoj sprejet.

Po zaposlovanju in pridobitvi zvestobe baze strank se je začel izvajanje novega izdelka, za prodajo katerega je bilo od 50 do 100 paketov na mesec predstavnikom podjetja izplačan individualni bonus. To normo sem lahko dosegel z dobro zgrajenimi odnosi s strankami v prvih dveh mesecih, pred bolj izkušenimi kolegi. Jaz in pet drugih zaposlenih po vsej Rusiji smo prejeli majhen denarni bonus (na kar sem bil zelo ponosen). Na istem mestu, v podjetju "XXX Alpha", sem opravil prvo izobraževanje o prodaji.

Trener: Dmitrij, ustavim te. Poglej. Kaj je kratka zgodba o sebi? To so tri minute brez sklicevanja na izobraževanje, o tem, kdo sem kot strokovnjak, kakšno je moje splošno ozadje. Kjer sem se razvijal, kjer sem razvil korporativno šolo. Vidite, vsi življenjepisi se odkrito preučijo poševno na poti do srečanja s kandidatom. Zato je precej naivno pričakovati, da se bo celotna biografija poslušala 20 minut. Ljudje po treh minutah izgubijo pozornost. In misliti, da so tudi vse natančno preučevali, je prav tako napačno.

Zato predlagam, da naredim kratko zgodbo o sebi po določeni formuli v treh korakih, ki jo za vsak korak pogojno delim z minuto.

Korak številka 1. Podate kratek povzetek vseh poklicnih izkušenj in poudarite poudarke. Na primer: dober dan, imam toliko let izkušenj v takšnih in drugačnih panogah, v takšnih in drugačnih funkcijah, v takšnih in drugačnih območjih, odgovornost za takšna in drugačna zdravila, generična in originalna. V takšnih in drugačnih skupinah, takšnih in drugačnih portfeljih, takšnih in drugačnih regijah sem sestavil ekipo, imam vodstvene izkušnje od takega in takega leta.

Tu so pomembne sposobnosti vodje ljudi. Poudariti je mogoče tudi, da sem pogojno delal tako v ruskem kot v večnacionalnih, evropskih, pri orientalskih farmacevtskih proizvajalcih, imam zelo raznoliko ozadje glede portfelja, glede na vrste podjetij in poslovno okolje.

Tukaj je pomembno jasno povedati, da sem se tukaj razvil kot strokovnjak. To je prva stvar. Vse to je treba na splošno povedati v dveh stavkih. Na kratko naštejte.

Korak številka 2. Nato govorite o vlogi, v kateri ste. Trenutno delate, zato pravite: "V svoji trenutni vlogi sem odgovoren za prodajo in promocijo trženja v takšnem portfelju izdelkov na takšnem in drugačnem ozemlju, podrejenem …". Na tej točki, dodajate, poročajte vodji predstavništva, ne pa nacionalnemu menedžerju, to je treba tudi poudariti.

Tukaj je v drugem koraku primerno zelo, zelo na kratko omeniti enega ali dva projekta, ki ste jih izvedli, v idealnem primeru na vodilnem položaju, in ta izkušnja je pomembna za prosto delovno mesto, o katerem ste prišli razpravljati. V tem primeru govorimo o tem, kako razumem, kako povečati ekipo. Delodajalec v opisu delovnega mesta veliko pove o vodenju, usposabljanju in osebni zrelosti, kar je treba poudariti. Če torej obstajajo primeri, da vam je uspelo povečati zaposlenega, v idealnem primeru na raven naslednika, potem bo to velik "plus", podoben primer ste mi povedali po telefonu. Poudarite ali uspešno predstavitev novega izdelka ali prekoračitev prodajnega cilja, kar je povezano s takojšnjimi odgovornostmi, kar lahko dodatno poudari vašo usposobljenost v tej vlogi in sproži dodatna vprašanja. Vaš cilj ni navesti vseh podrobnosti naenkrat, ampak v zelo velikih potezah predstaviti nekaj zanimivih pomembnih projektov, da bi nanje opozoril anketarja. Poskrbite, da se bodo po tem, ko končate kratko zgodbo o sebi, želeli vrniti k temu, vi pa ste tega le veseli, saj ste besedilo zgodb pripravili vnaprej.

Korak številka 3. Nadalje, komaj omenjate te projekte, preidete na tretji korak, kjer postavite most med tem, kjer ste zdaj, in tistim, kamor želite nadaljevati. Z vidika logike vašega kariernega razvoja. Navedite razlog, zaradi katerega ste razmislili o novih prostih delovnih mestih.

Nujno morate povedati, kaj vas v tem podjetju zanima, zakaj je prav ona in ne druga. In zakaj ravno ta vloga, zakaj vas zanima nov portfelj izdelkov. Lahko rečemo, da je to po eni strani priložnost za nekakšno horizontalno rast, da se vrnete v TOP-10. Po drugi strani pa je to priložnost, da razširite svoje znanje, saj s to kategorijo izdelkov prej niso delali. Pri motivaciji je pomembno poudariti: »Po diplomi na medicinski univerzi sem se prvo leto ukvarjal z znanstvenim področjem in preučevanjem teme zdravja moških. Sprva mi je bilo zelo blizu."

Tako ne bo cene, če boste v treh minutah obvladali te ključne mejnike in svojo motivacijo za premik. Kajti v vsakem primeru bo naslednje vprašanje našega sogovornika: »Zakaj želite oditi? In zakaj se nam želite pridružiti? Toda ta vprašanja lahko postavite v neprijetnih trenutkih za vas in vi, ki tečete naprej, jih predstavite v ključu, v katerem vam je priročno govoriti. Na splošno mimo možne neprijetne teme prehoda. Tako v prvih petih minutah o tej temi razpravljate v scenariju, ki vam ustreza, nato izdihnite in razpravljate o svojih delovnih izkušnjah. Če ni vprašanj, ali lahko vadimo?

Stranka: Pridi, ja. Tako sem tukaj malo napisal. Posploševanje poklicnih izkušenj. Pripravljen sem.

Trener: Pozdravljeni. Hvala za prihod. Prosim, povejte nam o sebi.

Naročnik: Dober dan, ime mi je Dmitry. Skupne izkušnje 13 let, od tega več kot pet let na vodilnih položajih v različnih medicinskih nišah, tako v izvirnih kot generičnih podjetjih. Na svojem trenutnem položaju promoviram širok portfelj farmacevtskih izdelkov s področja gastroenterologije, antibiotikov, pediatrije, travmatologije in nevrologije.

Trenutno sem zadolžen za moskovsko regijo in osrednje zvezno okrožje.

Trener: Ali želite dati več informacij? Omenili ste le portfelj, niste pa povedali, da delate v ruskih, evropskih in vzhodnih podjetjih. In tako na strani proizvajalca kot na strani marketinške agencije za promocijo. Da imate edinstven pogled z obeh strani, ki ga najverjetneje nima večina drugih kandidatov, ki so prišli na razgovore. Gre za široko in edinstveno izkušnjo. Dodajte tudi leto, ko vodite ekipo.

Naročnik: Razumem. Dobro. Moje ime je Dmitry, izkušnje z več kot 13 leti v farmacevtski industriji, od tega več kot pet let na vodilnem mestu. Delal sem v ruskih, indijskih, ameriških, zahodnoevropskih podjetjih, tako v TOP-10 kot v majhnih podjetjih družinskega tipa. Oblikoval je širok pogled, tako s strani proizvajalca kot s strani marketinške agencije za promocijo. Delal je na medicinskih področjih: gastroenterologija, antibiotiki, pediatrija, travmatologija, nevrologija, ORL.

Drugič: zdaj delam na vodstvenem položaju regionalnega direktorja oddelka za napredovanje v regijah Moskva in osrednje zvezno okrožje. V moji neposredni podrejenosti je dvanajst zaposlenih, od tega 8 v Moskvi in 4 v osrednjem zveznem okrožju.

Trenutno želim nadaljevati, se vrniti v prvotno podjetje in iskati horizontalno rast, nisem delal na področju zdravja moških in žensk. A posredno sem se dotaknil te teme, ko sem se po inštitutu ukvarjal z znanstveno dejavnostjo, mi je blizu.

Na kratko se bom dotaknil uspešnih projektov. Lahko poudarim, da je zdaj v moji neposredni podrejenosti vodja ključnega računa, ki sem ga zaposlil in vzgojil. V nadaljevanju horizontalno velja za resnejše projekte raka, če bo uspešen, se lahko hitro znajde na vodilnem mestu.

Na trg sem že večkrat uspešno predstavil nove izdelke, podrobneje se bom ustavil pri predstavitvi dveh novih izdelkov, ki sta izšla pred približno letom dni. Trenutno je moja ekipa od začetka dosegla produktivnost prodaje 100 paketov na zdravstvenega zastopnika po ceni prvega izdelka 700 rubljev na paket, drugega pa 1000. Hkrati pa praktično nimamo podpore iz lekarniških verig in bolnišničnega oddelka, vse to smo naredili sami. No, in eden mojih glavnih dosežkov: lahko ustvarim ekipo iz nič, lahko zaposlim in povečam zaposlene. V sedanjem podjetju sem moral, ko sem se prvič zaposlil, odpustiti več ljudi iz stare ekipe in pravzaprav oblikovati novo in jo razvijati. Bi morali o tem govoriti? Iz te izkušnje sem prejel veliko neprijetnih vprašanj. Mogoče sem zaradi tega dobil povratne informacije o "agresivnem managerju"?

Trener: Da, da, da, vrnil se bom k temu. In tretji del kratke zgodbe?

Naročnik: tretji del. In všeč mi je, da je rekel drugi. Kam se želim naslednje premakniti? Želim se preseliti v prvotno podjetje.

Trener: Odlično.

Naročnik: Točke sem malo pomešal.

Trener: Nič. Slišalo se je odlično. Nebo in zemlja v primerjavi s tem, kako sta se prvotno začela. Sliši se veliko bolj jasno in strukturirano. Edini komentar: ko ste določili območje odgovornosti, je vse v redu, vse je jasno. Nato so se lotili omembe projektov. Na splošno sta vaš prvi in tretji projekt približno enaka, gre za oblikovanje ekipe. Zato se nima smisla ponavljati.

Naročnik: Tretji je pomenil, da sem ljudi zaposlil iz nič, v prvem pa nisem samo zaposlil, ampak sem tudi vzgojil zaposlenega.

Trener: Mislim, da je v zvezi s to vlogo pomembneje poudariti, da ste vzgojili močno osebo, da načeloma ne morete samo odpuščati, ampak tudi vzgajati ljudi iz ekipe, ki ste jo dobili. Zato menim, da je prvi primer ustreznejši. Samo poudarite, da je moja ekipa v treh letih postala močan zaposleni in postala vodja ključnih računov, ki ga zdaj razmišljate za napredovanje na onkoloških projektih. Vsaj naj ne bo naslednik, kot jaz razumem, vendar se je izkazalo, da je nekdo vzgojen, to je dober "plus". Takšne primere morate poudariti iz vodstvenih izkušenj in vaše želje po vzgoji ljudi. Naloga kompetentnega menedžerja je, da ne zapusti požganega igrišča, ampak nasprotno, močno ekipo.

In drugi projekt s predstavitvijo … Vse ste povedali odlično, vendar ste se začeli spuščati v podrobnosti. Zakaj moram vedeti, koliko stane paket zdravil? Zanimalo me je, da ste prodajo novega izdelka iz nič dvignili na takšen in drugačen obseg v kosih ali v denarju, kakšen je bil delež v skupnem prihodku vašega portfelja in prihodkih podjetja kot celote, kaj kakšen je bil tržni delež in za kakšno obdobje? Nisi navedel natančne številke, da bi bilo jasno. In nisi rekel, kako dolgo. To pomeni, da v glavi nisem imel slike, kakšen je bil pravzaprav dosežek. Človek dobi vtis, da če nimaš nič in si vsaj nekaj naredil, je to vedno videti kot lep dosežek. Ampak vseeno, kaj je bilo to? Morda so bili ti rezultati doseženi na padajočem trgu ali kaj drugega. Razmisliti morate, kako ga boste oblikovali.

In res, dejstva o odpuščanjih na začetku vstopa v podjetje so zvenela nekako kategorično. Kar zadeva kadre, bi zagotovo imel vprašanje: »Kaj je povzročilo odločitev? Kaj je spodbudilo odločitev o odpuščanju več ljudi hkrati in zaposlovanju novih?"

Naročnik: Razumem. To je bilo posledica padca prodaje, ljudje niso veliko delali in niso želeli. Odkrito povedano, to je bilo že treba storiti, vendar na mojem mestu ni bilo nikogar. Z nadzornikom sva o tem razpravljala in sprejela skupno odločitev.

Trener: Neprepričljivo.

Naročnik: Kako prepričati? Mogoče o tem sploh ne bi smeli govoriti?

Trener: V kratki zgodbi o sebi vam zagotovo ni treba govoriti o tem. Če se to pojavi in vas začnejo podrobneje spraševati o veščinah upravljanja (in te primere je treba povedati), je pomembno, da razmislite, kako ga boste predstavili. Pomembno je, da tukaj ne začnemo z dejstvom, da sem »prišel, ekipa ni bila taka, ljudi sem takoj odpustil«, ampak najprej, da spregovorim o poslovnih nalogah. Da so prišli do takšnih in drugačnih nalog, da bi izdelek pripeljali iz minusov v plus, povečali tržni delež. Opravili smo revizijo ekipe, videli smo, da toliko od toliko ni vleklo. O tem smo se pogovarjali z neposrednim nadzornikom in dobili dovoljenje za zamenjavo šibkih povezav, kar je bilo uspešno. In potem poveš prodajne rezultate za preteklo obdobje. Nato smo ugotovili kratko zgodbo, gremo naprej ali je še kaj vprašanj?

Naročnik: Vse je jasno, hvala.

Trener: Drugi del vprašanja, na katerega naletijo kandidati, je dokazovanje zahtevanih kompetenc. O vas kot agresivnem menedžerju ste imeli povratne informacije, poglejmo. Povejte nam o najtežji nalogi, s katero ste se morali soočiti pri delu z ekipo.

Naročnik: Najtežji del? Vprašanje motivacije zaposlenih. V podjetju, kjer delam, je najvišja plača za zdravniškega zastopnika XX tisoč pred obdavčitvijo in je ni mogoče povečati. In na žalost podjetje praktično nima običajnega voznega parka. Avtomobili so pokvarjeni, že dolgo niso bili popravljeni in vožnja po njih ni varna. Nekateri zaposleni bodisi hodijo peš s kopico promocijskega materiala ali na lastne stroške v svojih avtomobilih brez odškodnine. Valovi ogorčenja nenehno potekajo, veliko ljudi je v pasivnem iskanju. In vprašanje njihove motivacije se mi zdi precej resno.

Trener: In kako ste se s tem spopadli ob predstavitvi promocij novih izdelkov?

Naročnik: Ko smo razdelili prodajni načrt, sem bolj obremenil močne zaposlene, tiste, ki so šibkejši, sem se dogovoril za manjši načrt. No, poleg tega so vse vrste podpore z moje strani. Se pravi, če se predstavniku med obiskom kaj ne izide, sem z zobmi zagrizel v stranko in jo poskušal dobiti.

Trener: Lahko navedete poseben primer?

Naročnik: Poseben primer? No, poglejte, izbran je bil določen nabor lekarn, tja je bilo treba dati vsaj en paket novosti. Mnogi zdravniški predstavniki so bili takrat šibki, njihove delovne izkušnje so bile od 4 do 6 mesecev. Zato sem med skupnimi sestanki s strankami opravil veliko demonstracijskih obiskov, nakar smo se veliko pogovarjali in usposabljali. Ljudje so hodili na polja in me nenehno klicali, da ne morejo naročiti ničesar, in da se ne počutijo kot uspešen zdravstveni zastopnik, morda morajo nekaj spremeniti in ta poklic ni zanje. Vedno sem bil pomirjen, pravzaprav sem bil mama in oče. In prvi, verjetno tri mesece, je bila vsa prodaja rezultat naših skupnih obiskov, ko sem izvedel demonstracije, prejel naročila in izjave. Potem se je postopoma vse to začelo nihati, zaposleni so oblikovali zveste odnose. Zame je bil to najtežji trenutek, ekipa še ni pridobila izkušenj, a začetek dveh zdravil se je začel hkrati.

Imeli smo težave z lekarniškimi verigami, še vedno vztrajajo, težave z distributerji, na srečo so že rešene. To pomeni, da je bil izdelek predstavljen le pri enem majhnem distributerju, verjetno prve štiri mesece. Daleč od vseh lekarn v Moskvi sodelujejo z njim. Samostojno sem iskal bazo lekarn, s katerimi dela ta distributer, pomagali so mi kolegi iz drugih podjetij, proučevali smo te lekarne, razdeljene po predstavnikih. Razdalje med lekarniškimi točkami so bile precej velike in v odsotnosti voznega parka se je logistika izkazala za izjemno težko. Bilo je dovolj težko, saj mi je lastni avto zelo pomagal.

Trener: No, to je v glavnem primer dejstva, da ste vso prodajo potegnili nase, medtem ko so zaposleni nabirali izkušnje?

Naročnik: Prav imate. Skoraj nemogoče je bilo odpeljati kompetentne ljudi z izkušnjami na takšen razcep. Nekatera prosta mesta so morali zapolniti ljudje brez medicinske izobrazbe. Naučil sem se prevesti medicinski jezik v človeški jezik, da bi zaposlenemu brez medicinske izobrazbe s preprostimi besedami razložil celoten medicinski del. In to je bil še en velik problem. To je tako, kot če bi odvetnika v kratkem času naučili biti dober avtomehanik.

Trener: Vidim. In kako ocenjujete svojo ekipo danes?

Naročnik: Danes moja ekipa zelo dobro pozna in razume medicinski del. Zaposleni odlično posredujejo material naročniku, delajo po strukturi, v skladu s tržno strategijo. Posamezniki se lahko pohvalijo, da dosledno prejemajo denarne bonuse za posamezno prodajo.

Trener: Vidim. Kar zadeva prodajo, katere metode uporabljate? Kakšna tržna orodja? Kako agresivni so?

Naročnik: Kar zadeva marketinška orodja, imamo vse le predstavitve s sedeža, ki jih vodja prilagodi svoji ekipi in strankam ter promocijska gradiva. Sedež predstavitve napiše v angleščini in jih pošlje prodajalcem. Vodje projektov jih prevedejo v ruščino in jih pošljejo regionalnim voditeljem, ki skupinam predstavijo, povedo strategijo, kot je prikazano od zgoraj. Nadalje se zbirajo povratne informacije od managerjev, ne glede na to, ali se s tem strinjajo ali ne. Če se ne strinjate, se razpravlja, kaj je treba spremeniti ali dodati, kakšne pripombe. Na žalost je trg povsod drugačen in povratne informacije trajajo dolgo, če v strategiji obstajajo vrzeli, jo je zelo težko prilagoditi realnosti.

Ko je bila poslana strategija za uvedbo serije XXX, smo bili oddani k nevrologom. In XXX med nevrologi še zdaleč ni največji potencial in ne prva vrsta receptov. Poskušali smo prilagoditi tržno strategijo in iti k drugim specialistom, to so travmatologi. Za to dolgo časa ni bilo mogoče dobiti zelene luči. Toda potem smo dosegli svoj cilj in vodstvo nam je omogočilo, da s to publiko sodelujemo po liniji XXX, traumatologi v Rusiji so se izkazali za najbolj donosno občinstvo. Zato lahko rečemo, da številne trženjske akcije izvajajo tudi sile menedžerjev.

Trener: Slišal sem, da sedež pripravlja predstavitve in jih sestavlja, strategije niso bile prilagojene realnosti ruskega trga in jih je bilo treba s skupnimi močmi revidirati, kar je vodstvu dokazalo njihov primer. In kdo smo "mi"?

Naročnik: Jaz in drugi menedžerji.

Trener: Toda čigava pobuda je bila v tem primeru?

Naročnik: Splošna pobuda. Ker smo še vedno hodili k travmatologom z drugimi izdelki, smo začeli videti prodajna mesta. Med obiski so se razjasnili interes in potencial za nov izdelek ter pojavili so se preskusi. In ko je bilo več prodajnih mest, so nas začeli poslušati.

Trener: Kako je potekala delitev po načelu izdelka? Je bilo ozemlje preprosto razdeljeno in so vsi upravitelji prodajali vse?

Naročnik: Vsak menedžer s svojo ekipo proda celotno linijo izdelkov. Obstajajo določene delitve. Predstavniki Moskve in nekateri regionalni so razdeljeni v dve vrstici. Zaposleni različnih linij se lahko obrnejo na iste stranke, vendar z različnimi izdelki.

Trener: Nisem dojel. Se pravi, da lahko isti zdravstveni zastopnik poroča tako vam kot drugemu vodji?

Naročnik: Ne, samo jaz. Lahko se preprosto sekajo na poljih, hodijo do istih strank.

Trener: Oh, razumem. Kakšen delež prodaje v skupnem prihodku podjetja ste imeli med sodelavci?

Naročnik: Težko odgovorim na to vprašanje. Lahko rečem v smislu produktivnosti in rasti produktivnosti. Naši rezultati, recimo, niso pokazali. Vsak vodja je izoliran in samo vodja ve, kakšni so njihovi rezultati.

Trener: Oh, takole.

Naročnik: Da, načelo "deli in osvoji" se strogo upošteva. Če vzamemo mojo produktivnost v Moskvi za enega zaposlenega v regiji X z nekaj milijoni. V osrednjem zveznem okrožju je produktivnost na zaposlenega v vrstici 1 približno X milijonov, v vrstici 2 - XXX tisoč pa ima manj izdelkov.

Trener: Žal mi to ne pomeni nič, teh številk ni mogoče primerjati z ničemer. Morda pa potem lahko poveš, kako uspešno si izpolnil prodajni načrt?

Naročnik: Kar zadeva mesto IKS, je tam veliko povečanje, načrt je zdaj na območju 106%. Če vzamemo IGREK v mestu, jih je 102%. Skupaj za moskovsko regijo na mojem ozemlju je 97%. Skupaj v Moskvi - 103%.

Trener: Lahko dobim splošno številko, prosim?

Naročnik: Splošno, če povzamemo splošno in celo glede produktivnosti, je to okoli 100%.

Trener: Ali bolje?

Naročnik: Ne morem tako hitro zložiti. Analiziramo in poročamo mestno in okrožno osebje na terenu.

Trener: Mislim, da je to pomembno narediti. Želimo slišati rezultate vaše prodaje v tem obdobju. In tukaj nihče ne želi slišati razčlenitve, prikazati splošnih številk za določena obdobja, ali so izpolnjena, preveč izpolnjena ali niso izpolnjena glede na prodajni načrt in določiti, koliko.

Naročnik: Razumem.

Trener: Približno 100% v zadnjem letu. In za prejšnjo?

Naročnik: Trenutno je rast v primerjavi z lanskim letom za IKS 9%, za IGREK 7%. Tudi Moskva in moskovska regija imata pozitivno rast v primerjavi z lanskim letom - 6%.

Trener: Ali ste lani dosegli prodajni cilj?

Naročnik: Lani načrt ni bil dokončan.

Trener: Kaj je razlog za to? Poleg tega, da je bila ekipa šele zaposlena in je bila mlada.

Naročnik: Samo to.

Trener: Vidim. In v zvezi s tem ste se pravzaprav odločili za naprej? Ali obstajajo znotraj vas sprožilci, ki vas motivirajo, da razmislite o novih ponudbah?

Naročnik: No, če bom zdaj začel govoriti o voznem parku, visoki delovni obremenitvi in visoki potovalni aktivnosti, kako se bo to dojemalo?

Trener: Odvisno od tega, kako predstavite te podatke. Če o tem govorite čustveno, potem ja. Če poveš katera dejstva in pri tem uporabiš logiko svojega kariernega razvoja, si namenoma šel v vzhodno podjetje, da bi razširil svoje področje odgovornosti in si pridobil izkušnje pri daljinskem upravljanju zaposlenih. In vsi razumejo, da beseda "vzhodno podjetje" ne pomeni "sanjsko podjetje".

Naročnik: Razumem.

Trener: Odkrito lahko rečemo: »Namerno sem šel v vzhodno podjetje zaradi razširitve svojih področij odgovornosti in pridobivanja izkušenj pri vodstvu osrednjega zveznega okrožja. Verjamem, da se je vse izšlo tako glede finančnih rezultatov kot glede ekipe, ki sem jo vzgojil in na katero sem ponosen. Naloge, do katerih sem prišel, so dokončane. In seveda bi se rad preselil v prvotno podjetje. Dodatni sprožilci, ki vodijo iskanje, so pomanjkanje voznega parka v podjetju, kar vodi v stalne težave pri motiviranju ekipe. Hkrati pa sem se naučil živeti s tem in se z njim spoprijeti. " Lahko rečemo, da: »Postal sem prekaljen menedžer, naučil sem se motivirati ekipo tudi v takšnih razmerah. Tako bo z avtomobili veliko lažje. Na splošno pa je bila moja odločitev posledica dejstva, da sem opravil naloge, do katerih sem prišel: povečal sem ekipo, izpolnil prodajne načrte in zdaj čutim, da sem pripravljen in želim nadaljevati. Moj cilj je horizontalno prerasti v TOP-10 podjetje."

Naročnik: Da, zdaj pri svojem delu iščem orodja, ki jih nimam.

Trener: Ne. Ne gre za orodja, ampak za logiko kariernega razvoja. Da sem šel v vzhodno podjetje po bogate vodstvene izkušnje, ki sem jih prejel. Moja vest je čista, saj sem izpolnil zastavljene poslovne cilje, prejel potrebne izkušnje in sem pripravljen narediti naslednji korak do NAJBOLJŠEGA.

Naročnik: Razumem, hvala.

Trener: Ja. To pomeni, da o podjetju tukaj ne govorimo nič slabega. Nasprotno, izkazujemo stanje spoštovanja in hvaležnosti za pridobljene izkušnje, ki jih je podjetje dalo za pridobivanje in rast, brez njega ne bi opravili razgovora za vodjo v TOP -u.

Naročnik: Vidim. Trenutno sem opravil naloge, do katerih sem prišel. Sestavil sem ekipo in jo vzgojil. Skupaj smo dosegli prodajni cilj. In zdaj se želim dosledno približati cilju, do katerega sem šel - to je vrnitev na veliko kmetijo na vodstveni položaj. Najlepša hvala mojemu trenutnemu delodajalcu za pridobljene izkušnje. Izkazalo se je, da je zelo vsestransko in raznoliko. Zdi se mi, da bom po tem lahko delal v vseh pogojih.

Trener: Ja. Res se sliši iskreno. In z vidika odrasle osebe, ne z vidika žrtve, da je vse tako slabo. Da res zveni kot motivacija od, ne do. O čem še nismo razpravljali? Spomnil sem se. Katere vodstvene odločitve obžalujete?

Naročnik: Težko odgovoriti.

Trener: Razmisliti moramo o primerih. Ker je ena od kompetenc, ki jih bodo pokazali, osebna zrelost, je tukaj treba dokazati sposobnost prevzemanja odgovornosti. Ta sposobnost se kaže z vprašanjem o nekaterih epskih napakah ali napakah. Najpogosteje gre za napake, ki so povezane z upravljanjem osebja, odnosi z izvajalci ali s strankami, morda z nekakšno notranjo komunikacijo. In ko človek reče, da "nikoli nisem naredil napake, ničesar ne obžalujem", potem takoj tak zvonec, da oseba ni zelo zrela in ne razmišlja o svojih napakah, se ne nauči. Zato se moramo tukaj poskušati spomniti.

Naročnik: Imam primere, ki jih obžalujem. Ne vem pa, kako pravilno bi jih bilo povedati. Prvi je želel ogreti zaposlenega, ker se je popolnoma sprostil in prenehal delati. Toda izkazalo se je, da je verjetno šel predaleč, fant je po tem napisal izjavo. To je bilo za moje vodstvo med drugim zelo nepričakovano, saj sem na srečanju o njem dal pozitivne povratne informacije. In drugič: nisem mogel na sestanek s stranko, vsi so bili nenadoma zbrani v pisarni na sestanek. Odločil sem se, da bom svojega zaposlenega poslal k stranki, čeprav sem sestanek lahko preložil. Mislil sem, da se bo spopadel, a potem, ko je stranka prenehala komunicirati. Kako pravilno je to izgovoriti?

Trener: Mislim, da slednje verjetno ni. In prvega je mogoče povedati. Toda vsekakor uporabite formulo STAR, zapišite: to je situacija, cilj, dejanja, rezultat. In nujno s sklepi in nauki, ki ste jih sami vzeli iz te situacije, ki kažejo, kako bi danes ravnali v podobni situaciji. Vsi delamo napake, vendar vsi ne prevzemamo odgovornosti in tu želijo razkriti to usposobljenost. Če rečete: "Tako sem čudovit in vse, kar sem imel v življenju le lepe stvari," to ne vzbuja zaupanja. In ko iskreno rečete "zmešan, a se iz tega naučil lekcijo, bom zdaj v tej situaciji ukrepal drugače", to vzbudi zaupanje.

Ali lahko s formulo STAR opišete ravno to situacijo? Kaj je situacija? Kakšen je bil kontekst, kakšno je bilo splošno stanje v podjetju takrat. Target - katera naloga je bila postavljena in kateri časovni okvir je bil dan. Dejanja - kateri koraki so bili izvedeni in ukrepi, eden, dva, tri. In iz tega razloga skoraj vsi pozabijo povedati o tem, do česa je to pripeljalo. No, jasno je, da ko pokažete nekaj uspešnih izstrelitev, projektov, je rezultat prihodkov tržni delež, denar, embalaža itd. In tukaj bo rezultat, da je zaposleni odšel. Nujno je, da se ne konča s tem, ampak reči: "Iz te situacije sem naredil koristne zaključke."Nujno je reči, da če se danes soočate z isto situacijo, potem to storite drugače.

Naročnik: Dobro. Nastala je neprijetna situacija. En zaposleni se ni ves čas odzival na moja e -poštna sporočila. Šele po klicih sem dal kakšno povratno informacijo. Ne samo, da je zamudil vse možne roke, posredoval je tudi napačne podatke. Z njim smo se pogovarjali o teh težavah, obljubil je, da se bo izboljšal. Žal se je po kratkem času njegovo vedenje nadaljevalo. Govoril sem bolj usmerjeno in morda šel predaleč, takoj po pogovoru je napisal izjavo in zapustil podjetje. V tem primeru sem se naučil lekcijo: če želite o takih trenutkih razpravljati v blažji obliki in o takšnih kršitvah, morate o tem obvestiti svojega neposrednega nadzornika, morda pa bi o nekaterih trenutkih morali razpravljati vsi trije.

Trener: Dobro. Kaj bi zdaj storili v tej situaciji?

Naročnik: Jaz bi to naredil. Ko se je pogovarjal s svojim šefom, je dejal: »Vaš zaposleni je iz nekega razloga odšel in niste dali povratnih informacij o njegovih napakah in ponavljajočih se kršitvah discipline. Zato je vprašanje za vas. " Odgovoril sem: "Razumem svojo napako. Vi ste samo zelo zaposleni in meni se je stanje zdelo nepomembno, vedno obstajajo primeri, ko nekdo nekaj zamuja in ne pošlje, ni hotel potegniti."

Trener: Obstajajo vodstveni delavci, ki si želijo stalne povratne informacije in stopnjevanje, nekateri pa jih ne želijo. Vsi drugačni. Zato bo ta trenutek zaznan izključno subjektivno.

Naročnik: Zato nimam pojma, kako naj odgovorim na ta vprašanja. Vsak ga vzame, kot želi.

Trener: Situaciji bi dodal nekaj konteksta. Ker ste pravkar povedali, da ne pošilja nobenih podatkov. Kakšnih podatkov ne pošilja? In kaj je bila potem naloga za vas in zanj? Zdaj bom dal primer svojega odgovora.

Bili smo sredi predstavitve novih izdelkov. Ekipi sem dal takšno in drugačno nalogo. Bil je edini, ki ni dosledno dajal rezultatov in zamudil vseh rokov. Kot sem pozneje izvedel, sem posredoval napačne podatke. Zaposlenim sem dal povratne informacije, ki niso pripeljale do pričakovanega rezultata, in se odločil, da se z njim pogovorim v bolj togi, predpisani obliki in zahteval rezultat. Na kar se je odzval s pristankom, je podjetje zapustil brez kakršne koli pripravljenosti za nadaljnje delo, očitno brez motivacije.

V tistem trenutku, ko je uslužbenec odšel, sem od neposrednega nadzornika prejel vprašanje, zakaj nisem stopnjeval razmer zgoraj, zakaj se mi trije o tem nismo pogovarjali. Iz tega sem se naučil lekcijo, da je v takšnih razmerah vredno razpravljati o težavah in dajati povratne informacije v bolj poučni in ne direktivni obliki, na eni strani postavljati bolj odprta in razjasnjevalna vprašanja. Po drugi strani pa je treba ugotoviti možne razloge za takšno vedenje pri ljudeh. Morda je imel v družini težko obdobje ali pa je v tistem trenutku že aktivno iskal delo. Se pravi, dal sem povratne informacije, vendar nisem ugotovil, kaj mu takrat ni ustrezalo. In morda bi lahko na drugačen način ugotovili prave razloge za to vedenje, kopali globlje in popravili to situacijo. To bi storil zdaj.

In če se je moj neposredni nadzornik pripravljen vključiti v tovrstna vprašanja, bi razmere stopnjeval na vrh. Če moj globlji pogovor z zaposlenim ne bi pomagal, bi kot drugi ukrep vzel ta pogovor za tri skupaj s svojim nadzornikom, da bi razumel situacijo. Lahko odgovorite tako. Ne da bi od sebe odstranili krivdo, ampak izrekli in priznali misel, da je v tej situaciji mogoče ravnati drugače. In potem bi lahko postalo bolj produktivno za podjetje. Pomembno je poudariti, da v ospredje vedno postavljate poslovne cilje in ne le izpolnjevanje nekaterih osebnih kazalnikov in izkazovanje zvestobe vodstvu. Morda bi bilo za podjetja bolje in ne bi vodilo v potrebo po ponovnem iskanju zaposlenega, njegovem razvoju, zlasti v razmerah omejenih finančnih sredstev. Tukaj je podrobnejša različica. Z več razmišljanja in več konteksta, da bo to jasno.

Naročnik: Sliši se jasno in logično, hvala.

Trener: In zapomnite si formulo STAR. Upoštevajte vse kompetence. Zdaj smo analizirali le dve stvari: upravljanje ljudi in osebno zrelost. In v opisu delovnega mesta ste navedli take kompetence, kot je poznavanje regionalnega farmacevtskega trga. Zelo pomembno je, da se pokažete, ne da bi čakali, da vas ti podatki izločijo s kljukicami. Motivacija za rezultat, doseganje rezultata, notranja samomotivacija. In to je pomembno dokazati, ne samo reči, da sem vedno pripravljen, ampak v nekaterih delovnih situacijah in primerih. Tu bi morali biti pripravljeni dve ali tri situacije.

Naročnik: Ne razumem tega, kaj točno je odgovor tukaj. Mislim, kaj me motivira za dosego rezultata, ali pravilno razumem?

Trener: Pomeni, da tudi ko nihče ne stoji nad mano, se vedno spomnim na končni rezultat, kam gremo, kakšni so naši poslovni cilji. In če se kaj ne izide, lahko vključim vlogo igralskega trenerja, ki ste ga opisali pri uvajanju novih izdelkov, da bi dali rezultat in navdihnili ljudi, ter vlogo vodje, mentorja. Pomembno je, da ste sposobni prilagoditi sebe in ekipo ter se nenehno premikati proti cilju. In to je treba povedati ne le neutemeljeno, kot pravim zdaj, ampak z nekaterimi primeri. Na primer, uvedba projekta ali enaka motivacija zaposlenih, ki ste jo sprva, spomnite se, omenili v kratki zgodbi o sebi. Da so lahko v razmerah omejenih finančnih sredstev in pomanjkanja parkirišča razvili ekipo. To lahko tudi tukaj poudarimo. To pomeni, da je pomembno pokazati, kako ste lahko zaposlene motivirali za rezultate v okviru uvedbe novih izdelkov, kljub dejstvu, da ste imeli omejene možnosti in niste imeli parkirišča, ljudje so bili tik pred odhodom. Pokažite, kako ste bili sposobni zgraditi motivacijo, se osredotočite na rezultate in jih posredujte svojim podrejenim.

Naročnik: Veliko sem popuščal, občasno so bili ljudje predčasno odpuščeni z dela. Bil je psiholog, bil je trener, včasih starš, pogosto je zaprl oči. Ko me vprašajo: »Kako ste motivirali osebje?« Kaj je najboljši odgovor?

Trener: Pravite: »Uporabil sem tudi nematerialne načine spodbujanja in motiviranja osebja, nekje sem se srečal na pol poti, če je moral zaposleni oditi uro ali dve prej. Ekipo smo čustveno podprli, tako da v meni kot vodji začutijo določeno ramo moje podpore in podpore. Se pravi, uporabil sem vse možne spodbude in nagrade, ki so bile za ljudi pomembne. To nam je pomagalo preživeti težko obdobje prilagajanja ob uvedbi novih izdelkov, izpolniti prodajne načrte in uprava plačati bonuse. Jasno je, da je težko obdržati tiste, ki se premikajo predvsem v komercialne namene. Toda tisti, ki delajo z občutkom pripadnosti odličnim izdelkom, močni ekipi in priložnosti za učenje od vodje, so pripravljeni iti za močnim voditeljem.

Naročnik: Razumem.

Trener: In potem govorimo o službenih potovanjih, iskreno lahko rečete, da v zadnjem času moja službena dejavnost predstavlja takšen in drugačen odstotek celotnega delovnega časa. Zato jim nisem tujec, medtem ko udobna raven ne presega toliko odstotkov delovnega časa. Odgovornost. S katerim primerom lahko dokažete, da ste prevzeli odgovornost in je niste prenesli na nekoga drugega? Morda je to isti primer iz prejšnjih, z enim primerom lahko pokažete več kompetenc hkrati.

Naročnik: Ali lahko rečete, da sem izkazal odgovornost, ne da bi svoje zaposlene vključil v sestanke z višjim vodstvom? Vedno sem jih zagovarjal in rekel, da sem odgovoren za celotno regijo, z mano rešujem vsa vprašanja. Da ne bi ustvarjali nepotrebnega stresa za ekipo.

Trener: Je bila to želja ekipe?

Naročnik: Naš skupni.

Trener: Ali ni bil zanje demotivacijski dejavnik, da se ne udeležujejo sestankov z višjim vodstvom?

Naročnik: Nasprotno, motivirajoč. Ker so se višji voditelji obnašali zelo agresivno in so ljudje takšna srečanja zapustili beli kot list.

Trener: V takšni situaciji lahko. Vendar je treba poudariti, da smo sprejeli splošno odločitev, da na takšnih sestankih govorite v imenu ekipe. In tu je treba poudariti, da so za vsakega zaposlenega sami prevzeli celoten udarec, recimo besedo "odgovornost", ki so jo prevzeli sami.

V opisu svojega dela imate strateško vizijo. Sposobnost, da dobro vidite sliko in se hkrati potopite v podrobnosti, kjer je to potrebno. Analitične sposobnosti. No, pravzaprav, kolikor razumem, ste zbirali informacije o trendih na trgih konkurentov, to bo potrebno. Lahko navedete nekaj zanimivega dejstva, da še enkrat dokažete lastništvo informacij.

Teoretično ne bi smeli čakati, da se vse to posebej vpraša. Kot adute morate pripraviti vse te primere, vaša naloga pa je, da jih sami pokažete. HR, ne da bi sploh postavljal vprašanja, želi razumeti, kako se ujemate s prostim delovnim mestom na vseh teh področjih. Dokler ne vprašate, se vam ni treba spuščati v zelo globoke podrobnosti.

Naročnik: Razumem. Kar zadeva strateško vizijo, imate v mislih? Tu ne razumem čisto. Način oddajanja v mojem podjetju najverjetneje ni enak.

Trener: To pomeni razumevanje trga, trendov, povpraševanja. Primer, ko ste govorili o pobudi za prodajo linij XXX ne prek nevrologov, ampak skozi travmo, načeloma lahko pripišemo tudi strateški viziji. Kar ste videli, da bo povpraševanje po tem zdravilu večje od drugih strokovnjakov, upoštevajoč posebnosti ruskega trga, ga oddajali zgoraj, ga zagovarjali tako, da so sprožili razpravo med vašimi sodelavci in tako uspeli premakniti interese podjetja naprej.

Naročnik: Imel sem tudi pobudo za optimizacijo prodajne analitike. Enkrat na mesec je prišel splošni arhiv vseh distributerjev, kar je trajalo zelo dolgo, da so jih filtrirali po okrožjih, da bi razumeli posamezno prodajo. Vsak naslov VLOOKUP sem predlagal občini. To je bil naporen projekt, a po njegovi izvedbi prihranimo veliko časa, rezultati so popolnoma pregledni.

Trener: Odličen primer, gre bolj za analitične sposobnosti. Zgoraj obravnavano bo ocenilo, kako prepričljivo uporabljate formulo STAR pri povezovanju podrobnosti, postavljanju pravih naglasov in videti predstavljivo.

Naročnik: Razumem. Ali jim moram ponuditi seznam napotitev?

Trener: Lahko navedete, da ga imate, da ste pripravljeni predložiti seznam napotitev z njihovih prejšnjih delovnih mest, kot standard: od nekdanjih menedžerjev, sodelavcev in podrejenih. Lahko ga ponudite sami, ne pa vsiljujte. Če rečejo "da, pošlji", bo super, če imaš tak seznam pripravljen.

Naročnik: Je. Kaj pa je pravi predlog? Sam na koncu pogovora ali počakajte na vprašanje?

Trener: Mislim, da si lahko rečete, da smo po potrebi pripravljeni dati seznam sodnikov z vseh prejšnjih delovnih mest. Če je potrebno, jih prosite, da jih obvestijo. In ne pozabite postaviti odprtega vprašanja: "Kaj so naši naslednji koraki? In ali moram opraviti kakšne teste? " TOP -i to zelo radi počnejo. In pojasnite, kdaj pričakovati povratne informacije o srečanju. Kdo bo na koga stopil v stik.

Mislim, da je še en predsodek, ki je morda povezan z vami, to, da konec koncev vzhod na svoj način promovira izdelke, ki imajo tako edinstven ugled na trgu. Zato menim, da morate še enkrat izpostaviti nekatere standarde, etične lastnosti pristopov, ukrepe skladnosti, ki jih vedno dosledno upoštevate. Zanje bo pomembno, na to bodo pozorni.

Stranka: Razumem, hvala. Še eno vprašanje. Nenehno me zbada dejstvo, da ste tukaj delali dve leti, tukaj ste delali dve. Zakaj tako malo?

Trener: To je klasična zgodba o kadrih. Tukaj morate biti pripravljeni razložiti svojo prehodno logiko. To vas je vsakič premaknilo na naslednji korak. Na primer, da vam je bilo ponujeno, da razširite svoj portfelj ali področje odgovornosti, je v vašem primeru primerna druga možnost. Ali pa je prišlo do menjave ekipe, zaradi česar ste bili prisiljeni iti v iskanje, kot je to pri vrhunskem proizvajalcu. To je zanimiva priložnost, da na trg pogledate s strani marketinške agencije, hkrati pa iste projekte promovirate z dvema proizvajalcema. Po tem smo se zavestno odločili, da je bolj zanimivo delati na strani proizvajalca, zato smo se vrnili in se na tej strani želimo še naprej razvijati. Se pravi, da se ne spuščate v izgovore, ampak s stališča odrasle osebe razložite, kaj je potem narekoval ta ali tisti karierni korak in zakaj je vaša izbira padla nanj.

Naročnik: Razumem. No, iz podjetja GAMMA sem se preselil v DELTA, ker se je tam zaposlil znan manager, tam so mi dali več denarja. Skoraj celotna ekipa pri GAMMA se je prelila k njemu pri DELTA. In potem je zapustil "DELTA", nadaljeval sem z delom, nismo imeli vodje, počutil sem se utesnjeno. Obvladal sem vse, kar sem lahko, in hotel sem k večjemu proizvajalcu. Vstopil sem na trg in takoj me je sprejelo podjetje TOP, kjer je na žalost prišlo do zmanjšanja števila zaposlenih. Govorim o zmanjšanju, kaj bi bilo bolj pravilno?

Trener: In kaj je bilo odrezano? Kakšna linija izdelkov ali kaj?

Naročnik: Odločili smo se, da združimo obe smeri. V tem primeru je bilo 50% ekipe odpuščenih, vključno z mojim vodjo. Odpuščen sem bil, ker sem imel zdravstvene težave, končal sem na operacijski mizi in nato na dolgi bolniški.

Trener: Ne bi govoril o zgodbi o dolgi bolniški. Rekel bi vam, da sem v tem podjetju na žalost prišel v obdobje aktivnih notranjih reorganizacij. In oddelek, v katerem sem delal, so združili z drugim, osebje pa prepolovili, kar je na žalost tudi mene prizadelo. Se pravi, poudariti dejstvo, da se niso poslovili od vas, ampak od celotnega oddelka. Tako so se razvile okoliščine. Po drugi strani pa ste pridobili izkušnje z delom v TOP-10 podjetju. Za katero podjetje menite, da je vaša korporativna šola, ali jo imate?

Naročnik: To je bila ona, enkrat na tri mesece sem tam opravil resno usposabljanje.

Trener: V tem primeru bi na vašem mestu neposredno odkrito rekel: »Žal mi je bilo, ker sem zaradi reorganizacije zapustil to podjetje. Menim, da je to moja korporativna šola, kjer sem opravil največje število izobraževanj, usposabljanj in zelo povečal svoje poklicne sposobnosti. In obdobje, čeprav ne tako dolgo, nekaj manj kot tri leta, a vseeno. Na žalost je bilo tako. Moral sem nahraniti svojo družino in hitro iti v službo, pol leta ni bilo možnosti, da bi mirno iskal položaj na veliki kmetiji, na kateri sem seveda želel ostati. V zvezi s tem sem sprejel povabilo marketinške agencije in se odločil, da bi bilo zanimivo delati na strani ponudnika. Toda de facto sem iste projekte naredil za dva proizvajalca. In odločil sem se, da še vedno želim delati na strani proizvajalca, zato sem se vrnil in odšel v vzhodno podjetje. Ja, ne v TOP-10, vendar sem se tako odločil zaradi povečanja področja odgovornosti in širitve vodstvenih izkušenj, ki sem jih pravzaprav pridobil. Trenutno so vse naloge zaključene in pripravljen sem nadaljevati."

Vidite, zdaj sem vam pravzaprav povedal logiko kariernega razvoja in vse se je postavilo na svoje mesto. Kajti če tega ne poveš, potem imaš res občutek, da si takšen človek, ki skače iz kraja v kraj, ves čas z nečim nezadovoljen. Morda je strah kadrovske službe, da takoj, ko z nečim niste zadovoljni, takoj skočite. In na ta način ga morate razveljaviti.

Naročnik: Razumem. Hvala

Trener: Pogovarjali smo se o tem, kako pokazati vodstvene sposobnosti, kako razložiti svoje možne napake in pokazati osebno zrelost. Kako govoriti o rezultatih in promociji. In prosili ste, da se pogovorite, kako lahko pri prehodu zgladite grobe robove motivacije. V kolikšni meri smo zdaj odgovorili na tista pomembna vprašanja?

Naročnik: Da, uredili smo jih. Edino kar mi je treba vse to nekako postaviti v glavo. Pred intervjujem je seveda precej težko.

Trener: Zdaj vam bom pomagal. Zapisali ste strukturo kratke zgodbe o sebi, te tri točke, kajne? Priporočam vam, da se zdaj usedete in to samopredstavitev napišete na papir, da se vam usede v glavo. In ne oklevajte in vzemite svoje zapiske s seboj na sestanek. Poleg tega bi si vzel čas, da svoja vprašanja napišem vodji najema.

Naročnik: Katera vprašanja bi jih zanimalo slišati? Katera vprašanja so pravilna, katera napačna?

Trener: Mislim, da lahko postavite vprašanje: "Kaj je povzročilo odprtje tega delovnega mesta?" S temi besedami je. Ne, to je, "kaj se je zgodilo z osebo tam?", Ob predpostavki, da se mu je nekaj zgodilo. Namreč: »Kaj je povzročilo odprtje tega položaja? Na katere težave morate biti pripravljeni, ko vstopite v vlogo, o kateri razpravljamo z vami? Katere so tri najboljše naloge za naslednje četrtletje in leto? Katera merila boste uporabili za odločanje o uspehu tega kandidata? " Lahko rečemo tako: »V vašem opisu delovnega mesta sem opazil, da je bilo o ekipi, njenem usposabljanju, vodenju veliko napisanega. Ali so s tem povezani predpogoji in težave?"

To bo pokazalo, da ste se skrbno pripravili. Nujno je preučiti portfelj zadevnih izdelkov, za katere izdelke gre. Kakšne so težave pri napredovanju? Treba je postaviti nekaj vprašanj o samem izdelku, če je mogoče, spoznati konkurente. Kakšne marketinške pristope trenutno uporabljajo in kako dobro delujejo. Pojdi globoko. Skozi vprašanja pokažite, kako dobro pristopate k reševanju težav. Zastavite globoka vprašanja o primeru, opazujte njihove reakcije. Izvedite informacije, ki jih potrebujete za odločitev za vstop v to vlogo.

Naročnik: Razumem.

Trener: Na kakšen denar ste res pripravljeni preiti?

Naročnik: No, pri roki bi rad XXX.

Trener: Gre torej za približno XXX bruto (pred davki), kajne?

Naročnik: Ja, tako je.

Trener: Po mojem mnenju je to njihova plača v TOP-10 zaposlenih na nižji ravni. Takšna številka jih lahko vznemirja glede tega, kako usposobljena bo. Človeka ocenjujejo sorazmerno s tem, koliko je vreden. Šele potem se odločite, katere številke izgovoriti. Verjetno pa bi omenil številke nekoliko višje, da jih ne bi prestrašil.

Naročnik: Razumem.

Trener: Kot priporočilo izrazite želeno številko kot trenutni dohodek. Po mednarodnih standardih je + 10-20% do plače v primeru premestitve norma. Lahko rečete, da bi na prehodu rad imel plus 10-15% do trenutne plače ter dodatke, ki jih zagotavlja vaš sistem motivacije.

Naročnik: Razumem.

Trener: Pomembno je, da to rečete samozavestno, brez jecljanja, brez utripanja. Mirno, dostojanstveno. Kako bi zdaj odgovorili na moje vprašanje, če bi vprašal: »Dmitrij, kakšna so tvoja pričakovanja glede denarja? Koliko zaslužite zdaj?"

Naročnik: Trenutno imam v rokah XXX. Toda med prehodom bi rad povečal ta znesek obresti za 10-15.

Trener: Vidim. Priporočam le, da se številke v TOP-10 navedejo pred davki in ne po odbitku. V nasprotnem primeru bodo morda mislili, da plačujete črno. Izračunajte znesek tako, da mu dodate 13%, in rezultat objavite na sestanku.

Stranka: Razumem, hvala.

Trener: Na vašem mestu bi po odgovoru o denarju postavil tudi pojasnilo: "Kakšne vilice imate za to delovno mesto in iz česa je sestavljen sistem motivacije?" Poskušati jih moramo spraviti v dialog.

Naročnik: To je po mojem odgovoru, ali pravilno razumem?

Trener: Da, da. Seveda vam ne bodo povedali številk, tudi če so višje. Vsekakor pa bodo lahko odgovorili: "Da, v naših vilicah" ali "Ne". V skladu s tem, če rečejo: "Da, v redu je", potem ste zagotovo na vilici. Če pravijo, da ste nekje višje ali hodite po zgornji meji, lahko zavzamete prožnejši položaj. Toda s tem vsaj kličete k nekakšnemu dialogu, k nekakšni komunikaciji in ne le: "Odgovoril sem in ne vem, kakšen je odziv na drugi strani."

Naročnik: Razumem.

Trener: Mislim, da smo razpravljali o vseh glavnih točkah. Kratka zgodba o sebi, prikaz kompetenc po formuli STAR in razkritje vaše motivacije. V prehodih smo razpravljali o ostrih vogalih, govorili o povratnih informacijah "agresivnega menedžerja". Je še kaj drugega?

Naročnik: Ja, kako verjetni so moji prehodi? Ker ko povem tako, kot je, vidim, da se ljudje včasih napnejo. Kako logično je to?

Trener: Vaša napaka je bila pomanjkanje pomena pri korakih, ki ste jih naredili. Kot da vas nekdo preda drugemu. Zaznalo se je, da si nekakšen prisiljeni tovariš in da sam v življenju nisem nič odločil. Se pravi, ne zveni kot vodja, ne črpa iz menedžerskih kompetenc. To bo sprožilo veliko vprašanj, če zgodbo pripovedujete tako kot prej. In spet, vprašanje selitve iz TOP podjetja po znižanju v rusko ni, ali ste šli s povečanjem ali ne, ampak da ste se odločili, da bi bilo zanimivo delati na strani ponudnika, glejte in pridobiti izkušnje z drugih strani. In to je bil namerni korak in ne nekaj, kar je šlo, da ne bi ostali brez denarja. In potem, ko ste to izkušnjo prejeli, jo ocenili, sodelovali z dvema proizvajalcema kot izvajalci, ste se sami odločili. Kot vodja svoje kariere ste spoznali, da se želite še naprej razvijati na strani proizvajalca, prerasti na vodstvene položaje, kar ste dosegli s povečanjem svojega področja odgovornosti v vzhodno podjetje. In zdaj se boste smiselno vrnili na veliko kmetijo. Točno tako zveni oseba, ki je odgovorna za svojo kariero in se odloči, kam želi iti, tak voditelj je sposoben voditi ljudi.

Naročnik: V redu, hvala. In zadnje vprašanje. Ali mi lahko prosim poveste, ali moram izboljšati svoj življenjepis?

Trener: Morate zmanjšati število odgovornosti, v idealnem primeru na pet točk. In dodajte dosežke ali rezultate na vseh delovnih mestih v zadnjih 10 letih. Če je manj kot eno leto, jim lahko rečete rezultati; če več kot eno leto, potem dosežki. Opišite v številkah, po možnosti vsaj dve ali tri točke.

Naročnik: Razumem. Najlepša hvala.

Trener: Kar imamo, ni dovolj. Glede na to, da je vaša vloga osredotočena na digitalizirane rezultate, morate vsaj dodati, da ste prodajni načrt izpolnili za toliko odstotkov, toliko let zapored, to se seveda v življenjepisu kaže in bo prepričljivejše.

Naročnik: Hvala, zdaj je vse na policah! Napisal bom na podlagi rezultatov intervjuja.

Trener: Počakal bom, srečno!

Po naši seji sta Dmitrija povabila na razgovor še dve veliki podjetji in uspešno je opravil natečaj ter izbral najprivlačnejšo možnost. Naslednja naloga, ki je bila pred nami, je bila, da se udobno prilagodimo in zmanjšamo splošno stopnjo stresa, ki se spremeni v pretirano draženje in tesnobo. Če povzamem opisano gradivo, želim povedati, da razumevanje procesov razmišljanja osebja v kadrovski službi in potreb delodajalca odpira vrata vsakemu podjetju. Druga ovira je omejevanje prepričanj in razvrednotenje lastnih izkušenj, kar povečuje stopnjo napetosti in negotovosti, vse do uporabe pomirjeval pred pogajanji, kar bistveno omejuje sposobnosti. Z reševanjem psiholoških težav in pridobivanjem vira v obliki te vaje boste vedno na vrhu.

Razvijajte se in se nikoli ne ustavite!

Vse najboljše, Ivan Ryabtsev, psiholog, hipnolog, trener.