Pregled Teorij V Pristopu Situacijskega Vodenja

2024 Avtor: Harry Day | [email protected]. Nazadnje spremenjeno: 2023-12-17 15:53

Situacijski pristop k razvoju teorij vodenja lahko razumemo kot poskus premagovanja pomanjkljivosti vedenjskega pristopa in teorije lastnosti.

V teoriji lastnosti je vodja opredeljen kot tisti, ki ima določeno vrsto lastnosti, kar mu omogoča, da zaseda prevladujoč položaj. Vendar pa tak položaj ne omogoča namenskega izobraževanja voditeljev, saj se vodstvene lastnosti štejejo za prirojene. Poleg tega se je sama interpretacija osebnih lastnosti od avtorja do avtorja razlikovala.

Vedenjski pristop se je v poskusu premagovanja pomanjkljivosti teorije lastnosti osredotočil na prepoznavanje vedenja, značilnega za učinkovite voditelje. Glavna prednost tega pristopa je bila identifikacija tistih značilnosti in vedenjskih značilnosti voditeljev, ki jih je mogoče neposredno opazovati in jih posledično modelirati in posredovati drugim ljudem v obliki spretnosti. Tako je bilo prvič mogoče naučiti vodstvenih sposobnosti. Toda takoj, ko so znanstveniki začeli poskušati izolirati enega, najučinkovitejšega sloga, se je izkazalo, da preprosto ne obstaja. Ugotovljeno je bilo, da so lahko različni vedenjski slogi učinkoviti, odvisno od situacije. Tako so bili postavljeni temelji situacijskega pristopa k študiju vodenja. Nekatere nove teorije so menile, da je okolje odločilni dejavnik pri imenovanju vodje, nekatere pa vpliv okolja v kombinaciji z vedenjskim slogom ali osebnostnimi lastnostmi. V skladu s tem bomo upoštevali situacijske, situacijsko-vedenjske in situacijsko-osebnostne teorije.

Situacijske teorije

Ta skupina teorij temelji na predpostavki, da je vodenje funkcija okolja. Ta pristop je ignoriral individualne razlike ljudi in njihovo vedenje razlagal izključno z zahtevami okolja.

Tako Herbert Spencer [10] poudarja, da ni človek tisti, ki spreminja čas (kot je bilo predvideno v teoriji »velikega človeka«), ampak čas ustvarja velike ljudi.

Po mnenju E. Bogardusa je vrsta vodenja v skupini odvisna od narave skupine in težav, s katerimi se sooča.

W. Hocking je predlagal, da je vodenje funkcija skupine, ki se prenese na vodjo, pod pogojem, da je skupina pripravljena slediti programu, ki ga je predlagal vodja.

Oseba je predstavila dve hipotezi: situacija je tista, ki določa voditelja samega in njegove lastnosti; lastnosti, ki jih situacija opredeljuje kot vodenje, so rezultat prejšnjih vodstvenih situacij.

J. Schneider je ugotovil, da se je število generalov v Angliji v različnih časih spreminjalo neposredno v razmerju do števila vojaških spopadov.

Druga teorija v tem smislu je teorija vodenja kot skupinske funkcije, ki jo je razvil G. Homans. Temeljna predpostavka teorije je, da družbena skupina potrebuje vodjo, ki ga razumejo kot osebo, ki odraža skupinske vrednote, sposobna zadovoljiti potrebe in pričakovanja skupine.

Tudi teorija situacijskega vodenja R. M. Stogdilla predvideva, da oseba ne postane vodja ne zaradi svojih lastnosti, ampak zaradi situacije. Ena in ista oseba lahko postane vodja v eni situaciji, ne pa vodja v drugi [3].

Ta skupina teorij ne zanika vloge osebnih lastnosti posameznika, vendar daje prednost situaciji. Navsezadnje je situacija tista, ki določa, ali bodo določene osebne lastnosti povpraševane ali ne. Zaradi tega znanstveniki kritizirajo ta koncept in opozarjajo na potrebo po upoštevanju aktivne vloge voditelja, njegove sposobnosti, da spremeni situacijo in nanjo vpliva.

Na podlagi te kritike so številni raziskovalci poskušali popraviti pomanjkljivosti teorije. A. Hartley ga zlasti dopolnjuje z naslednjimi določbami:

1. pridobitev statusa vodje v eni situaciji poveča možnosti za pridobitev statusa vodje v drugih;
2. pridobitev neformalne oblasti prispeva k imenovanju na uradni položaj, kar prispeva k utrditvi vodstva;
3. zaradi stereotipne narave človeškega dojemanja osebo, ki je vodja v eni situaciji, privrženci dojemajo kot vodjo kot celoto;
4. ljudje z ustrezno motivacijo bodo bolj verjetno postali voditelji.

Ti dodatki so v veliki meri empirični.

Zanimiva teorija je tudi teorija "nadomestkov za vodstvo" S. Kerrow in J. Jermier (S. Kerr in J. Jermier) [8], ki sta jo predlagala leta 1978. Avtorja ne zanikata vpliva vodje na uspešnost privržencev, poudarjata pa, da prisotnost vodje ni nujen pogoj za izvedbo skupine, saj se odsotnost vodje lahko nadomesti z parametri same situacije.

Ti parametri, imenovani "nadomestki za vodenje", so bili razdeljeni v tri skupine: tiste, ki so povezane s podrejenimi (sposobnosti, strokovno znanje, izkušnje, želja po neodvisnosti, vrednost nagrade), povezane z nalogo (strukturiranost, rutina, nedvoumni načini opravljanja itd.) in povezane z organizacijo (formalizacija procesov, prilagodljivost odnosov, pomanjkanje stikov s podrejenimi itd.). Če ima podrejeni znanje in izkušnje, je naloga jasna in strukturirana, postopek njenega izvajanja pa formaliziran, vodja ni potreben.

Model pogosto kritizirajo zaradi metodoloških raziskovalnih problemov (Dionne in sodelavci, 2002), pomanjkanja longitudinalnih raziskav (Keller, 2006) in nedoslednosti nadomestkov vodenja s specifičnim vedenjem (Yukl, 1998).

Ko govorimo o situacijski teoriji na splošno, lahko zgolj ponovimo zgornjo kritiko: kljub vsem spremembam je v situacijskem pristopu k vodenju podcenjevanje osebnih in vedenjskih dejavnikov usodno. Da ne omenjam potrebe po sistematičnem in procesnem pristopu k problemu. Po drugi strani pa situacijska teorija ostaja pomembna kot dodatek širšim teorijam in razkriva številne ločene vidike oblikovanja voditeljev.

Situacijsko-vedenjske teorije

Predstavniki te skupine teorij se deloma opirajo na vedenjski pristop, tj. v svojih modelih uporabljajo koncept vedenjskih stilov voditelja, vendar je glavna razlika v tem, da ne poskušajo opredeliti najučinkovitejšega sloga vodenja, ampak nakazujejo, da je lahko vsak slog učinkovit v ustrezni situaciji. Tako večina situacijsko-vedenjskih modelov vključuje dva niza parametrov: parametre voditeljevega vedenjskega sloga in parametre situacije.

Prva zagovornika tega trenda leta 1958 sta bila Tannenbaum & Schmidt [12]. Uvrstili so takrat znane sloge vodenja in prejeli lestvico vodenja, katere skrajne točke so kazale:

1. vodja avtoritarnega tipa (osredotočen na nalogo, uporablja moč do največje in minimalne svobode podrejenih);
2. vodja demokratičnega tipa (osredotočen na kolektivno odločanje, izkorišča svobodo svojih privržencev z minimalnim zanašanjem na moč).

Preostali slogi vodenja so bili vmesne različice zgornjih dveh. Vsak slog je bil izbran glede na naslednje dejavnike:

1. značilnosti vodje: njegove vrednote, zaupanje v podrejene, preference, občutek varnosti v situaciji negotovosti;
2. značilnosti podrejenih: potreba po neodvisnosti; odgovornost; odpornost na negotovost; zanimanje za rešitev; razumevanje cilja; razpoložljivost strokovnega znanja in izkušenj;
3. situacijski dejavniki: vrsta organizacije, učinkovitost skupinskega dela, narava problema in časovne omejitve.

Tako se za uspešnega šteje le vodja, ki upošteva situacijske spremenljivke in lahko glede na njih spremeni svoje vedenje.

Eden najbolj znanih modelov vodenja je model situacijskega vodenja Freda Fiedlerja [4], ki ločuje tri dejavnike vodstvenega vedenja:

1. Odnos med vodjo in privrženci: zaupanje v voditelja, njegova privlačnost za privržence in njihova zvestoba;
2. Struktura naloge: rutina naloge, jasnost in strukturiranje;
3. Uradna pooblastila (določena z zneskom pravne moči).

Za določitev stila vodenja vodje se uporablja indeks NPK (najmanj priljubljen kolega). Indeks se izračuna tako, da vodjo vpraša o njegovem odnosu do CPD. Če oseba opisuje CPD pozitivno, to pomeni, da uporablja slog, ki je usmerjen v odnose. Nekdo, pri katerem je opis negativen, uporablja slog, usmerjen v opravila.

Oba sloga se lahko uporabljata v dveh vrstah situacij. Najbolj ugodna situacija je, v kateri je naloga strukturirana, velika uradna pooblastila in dobri odnosi s podrejenimi. Najmanj ugoden je položaj, v katerem so uradna pooblastila majhna, slabi odnosi s podrejenimi in naloga ni strukturirana.

Učinkovitost je dosežena, ko voditelji v najmanj neugodnih in najugodnejših situacijah izvajajo delovno naravnan slog, v nevtralnih situacijah pa odnos, usmerjen v odnos.

In čeprav ima vsaka situacija svoj slog vodenja, Fiedler trdi, da se slog tega vodje ne spreminja, zato se predlaga, da ga sprva postavimo v situacije, kjer bo njegov slog vodenja najučinkovitejši.

Fiedlerjev model, čeprav eden najbolj priljubljenih, strokovnjaki pogosto kritizirajo. Ker, prvič, ponovitev Fiedlerjevih študij ni vedno dala rezultatov, podobnih tistim, ki jih je dobil sam raziskovalec, drugič, takega merila, kot je indeks NPS, preprosto ni mogoče šteti za veljavno, in tretjič, omejeni dejavniki, ki jih je uporabil Fiedler, kažejo na nemožnost popoln opis "ugodnih" razmer. Zanimivo je tudi, da indeks NPS nakazuje protislovje med slogom, usmerjenim v odnose, in slogom, usmerjenim v rezultate, vendar to ni vedno tako.

Drugi model situacijskega vodenja, imenovan "pot - cilj", sta razvila Terence Mitchell in Robert House (R. J. House & T. R. Mitchell) [7]. Predpostavlja, da se vodstvo doseže s sposobnostjo vodje, da vpliva na načine in sredstva za dosego ciljev skupine, zaradi česar ljudje postanejo njegovi privrženci. Vodilni arzenal vključuje naslednje tehnike: razjasnitev pričakovanj od podrejenega; mentorstvo in odpravljanje ovir; ustvarjanje podrejenih potreb, ki jih lahko sam zadovolji; zadovoljevanje potreb podrejenih pri doseganju cilja.

V tem modelu so upoštevani naslednji slogi vodenja:

1. Podporni slog (osredotočen na osebo): Voditelja zanimajo potrebe podrejenih, je odprt in prijazen, ustvarja podporno vzdušje, obravnava podrejene kot enakovredne;
2. Instrumentalni slog (usmerjen v naloge): vodja razloži, kaj storiti;
3. Slog, ki spodbuja odločanje: vodja deli informacije in se pri odločanju posvetuje s podrejenimi;
4. Slog, usmerjen k dosežkom: Vodja si postavi jasne in ambiciozne cilje.

Situacijske spremenljivke v modelu so razdeljene v dve skupini:

Značilnosti privržencev: lokus nadzora, samopodoba in potreba po pripadnosti

Privrženci z notranjim lokusom nadzora imajo raje partnerski slog, tisti z zunanjim lokusom nadzora pa direktivo.

Podrejeni z visoko samopodobo ne bodo sprejeli direktivnega sloga vodenja, medtem ko tisti z nizko samopodobo potrebujejo direktive.

Razvita potreba po dosežkih kaže, da bo oseba raje voditelja, usmerjenega v rezultate, in obratno, ljudje z razvito potrebo po pripadnosti bodo imeli raje vodjo, usmerjenega v podporo.

Organizacijski dejavniki: vsebina in struktura dela, formalni sistem oblasti, kultura skupine

Teorijo kritizirajo zaradi dveh točk: prvič, strukturirano rutinsko delo sprva negativno vpliva na motivacijo podrejenih, in drugič, jasna opredelitev vlog je predpogoj za opravljanje katerega koli dela. Schriesheim & Schriesheim (1982) opozarjata na bolj subtilno razmerje med spremenljivkami dela, jasnostjo vlog in zadovoljstvom pri delu.

Paul Hersey in Ken Blanchard (Hersey, P., & Blanchard, K.) [6]. razvil situacijsko teorijo, ki so jo poimenovali teorija življenjskega cikla, pri kateri je izbira stila vodenja odvisna od »zrelosti« izvajalcev. Tako izstopajo naslednji slogi vodenja:

1. Slog direktive odraža večjo osredotočenost na proizvodnjo in manjši poudarek na ljudeh. Vključuje izdajo jasnih navodil;
2. Prepričljiv slog je povezan z veliko pozornostjo tako do ljudi kot do proizvodnje. Vodja razlaga svoje odločitve, daje možnost, da postavi vprašanja in se poglobi v bistvo problema;
3. Sodelujoči slog združuje poudarek na ljudeh z nizkim poudarkom na proizvodnji. Vodja deli ideje s podrejenimi, omogoča sodelovanje pri odločanju, hkrati pa deluje kot pomočnik;
4. Prenos sloga odraža nizko pozornost proizvodnje in ljudi. Vsa odgovornost za sprejemanje in izvajanje odločitev je na podrejenih.

"Zrelost" se nanaša na sposobnost prevzemanja odgovornosti, željo po doseganju cilja ter razpoložljivost znanja in izkušenj. Razlikujejo se naslednje stopnje zrelosti:

1. Nizka stopnja zrelosti: zaposleni niso usposobljeni, imajo malo izkušenj, ne želijo biti odgovorni, najbolj primeren je smerniški slog;
2. Zmerna stopnja zrelosti: zaposleni morda nimajo zadostne izobrazbe in izkušenj, vendar izkazujejo samozavest, sposobnost in pripravljenost za delo, prepričljiv slog je najboljši;
3. Visoka stopnja zrelosti: podrejeni imajo lahko potrebno izobrazbo in izkušnje, vendar se nanje ni mogoče zanesti, kar zahteva nadzor vodje, slog sodelovanja je učinkovit;
4. Zelo visoka stopnja zrelosti: podrejeni imajo visoko stopnjo izobrazbe, izkušnje in pripravljenost za prevzem odgovornosti, najprimernejši je slog prenosa.

Čeprav je model precej preprost in teoretično primeren, ni bil splošno sprejet. Kritiki so zlasti opozorili na pomanjkanje dosledne metode za merjenje zrelosti; poenostavljena delitev stilov vodenja in pomanjkanje jasnosti glede prilagodljivosti vedenja voditelja.

Drugi model situacijskega vodenja je bil model odločanja, ki sta ga razvila V. Vroom in Yotton (Vroom, V. H., & Yetton, P. W., 1973) [13]. Glede na model obstaja pet slogov vodenja, ki se uporabljajo glede na to, v kolikšni meri je podrejenim dovoljeno sodelovati pri odločanju:

1. Avtoritarno I: vse odločitve voditelja sprejemajo neodvisno;
2. Avtoritarna II: vodja uporablja informacije, prejete od podrejenih, nato pa se neodvisno odloči;
3. Opozorilo I: neodvisna odločitev vodje temelji na individualnih posvetovanjih s podrejenimi;
4. II. Svetovanje: neodvisna odločitev vodje temelji na skupinskem posvetovanju s podrejenimi;
5. Skupina (partner) II: odločitve se sprejemajo skupaj s skupino.
6. Prej je v modelu obstajal slog "skupine I", vendar je bil izključen, saj se je malo razlikoval od sloga "skupine II".

Za oceno stanja s strani vodje je bilo razvitih sedem meril, ki vključujejo: vrednost odločitve; razpoložljivost informacij in izkušenj; strukturiranost problema; pomen privolitve podrejenih; verjetnost podpore edini odločitvi; motivacija podrejenih; verjetnost konflikta med podrejenimi.

Vsak kriterij se pretvori v vprašanje, ki si ga lahko vodja zastavi, da oceni situacijo.

Ta model je zelo primeren za strukturiranje metod odločanja. Vendar je model sam po sebi le model odločanja, ne pa vodenje. Ne pojasnjuje, kako učinkovito upravljati podrejene, in ne pove ničesar o tem, kako ustvariti motivacijo za dosego cilja med privrženci, čeprav se pri odločanju upošteva samo kriterij motiviranja podrejenih. Namesto tega je model namenjen izogibanju konfliktom in nezadovoljstvu podrejenih z edinstvenim odločanjem in, nasprotno, v procesu povečanja učinkovitosti odločitve z vključevanjem podrejenih v postopek njenega sprejemanja.

Model situacijskega vodenja Stinson & Johnson [11] nakazuje, da je pri vodenju zelo strukturiranega dela pomemben slog vodenja, ki je usmerjen v odnose, stopnjo zanimanja za delo pa morajo določiti tako značilnosti privržencev kot narava dela samega sebe.

Veliko zanimanje za delo je učinkovito v primerih, ko:

1. delo je strukturirano, sledilci imajo veliko potrebo po dosežkih in neodvisnosti ter imajo znanje in izkušnje;
2. delo je nestrukturirano in privrženci ne čutijo potrebe po dosežkih in neodvisnosti, njihovo znanje in izkušnje so pod zahtevano raven.

Nizko zanimanje za delo je za vodjo učinkovito, če:

1. delo je zelo strukturirano in sledilci ne čutijo potrebe po dosežkih in neodvisnosti, če imajo potrebno znanje in izkušnje;
2. delo ni strukturirano in sledilci imajo močno potrebo po dosežkih in neodvisnosti, saj imajo veliko znanja in izkušenj.

Model predvideva, da so lastnosti privržencev odločilne pri izbiri učinkovitega sloga za vodjo.

V teoriji zavestnih virov sta F. Fiedler in J. Garcia (Fiedler & Garcia) [5] poskušala raziskati proces doseganja visoke skupinske uspešnosti. Teorija temelji na naslednjih premisah:

1. V stresu se vodja osredotoči na manj pomembna vprašanja, njegove kognitivne sposobnosti pa se odvrnejo od glavnega cilja. Posledično skupina ne dela s polno zmogljivostjo.
2. Kognitivne sposobnosti avtoritarnih voditeljev so tesneje povezane z uspešnostjo skupine kot neavtoritarne. Vendar je v obeh primerih korelacija pozitivna.
3. Če skupina ne upošteva navodil vodje, načrtov in odločitev ni mogoče izvesti. To pomeni, da je korelacija med kognitivnimi sposobnostmi vodje in uspešnostjo skupine večja, če skupina podpira vodjo.
4. Kognitivne sposobnosti vodje bodo le povečale učinkovitost skupine do te mere, da so potrebne za dokončanje naloge.
5. Avtoritarno vedenje vodje bo odvisno od narave njegovega odnosa s podrejenimi, stopnje strukturirane naloge in stopnje nadzora nad situacijo.

Fiedler je izvedel raziskavo, ki podpira glavne določbe teorije kognitivnih virov. Večinoma pa to niso terenske, ampak laboratorijske raziskave, t.j. vprašanje posploševanja te teorije je še odprto.

Drug sodoben model situacijskega vodenja je "3D model situacijskega vodenja" W. J. Reddina [9]. Zanaša se na takšne situacijske dejavnike, kot so: tehnologija, sistem vrednot organizacije, vodja vodje in njegove zahteve, voditeljevi kolegi in njegovi podrejeni.

Uporaba neprimernega sloga vodi do dejstva, da podrejeni vodjo dojemajo kot nenavadno vlogo.

Model razlikuje tudi dva načina vedenja vodje: usmerjenost v nalogo in usmerjenost v odnos.

Na podlagi teh parametrov sta zgrajeni dve matrici: matrika stilov vodenja in matrika zaznavanja stilov vodenja. Posledično lahko dobite naslednje kombinacije:

1. Za izolacijski slog je značilna kombinacija nizke usmerjenosti v odnos in nalogo. Podrejeni takega vodjo dojemajo kot birokrata (dezerterja);
2. Stil predanosti je opredeljen z visoko usmerjenostjo v naloge in nizko usmerjenostjo v odnose. Podrejeni takega vodjo dojemajo kot dobronamernega avtokrata (despota);
3. Uporablja se koheziven slog z visoko stopnjo usmerjenosti v odnos in nizko stopnjo usmerjenosti v naloge. Takšnega vodjo njegovi podrejeni dojemajo kot »razvijalca« (misijonarja);
4. Poenoten slog prevzema tako nalogo kot odnos. Za podrejene tak vodja deluje kot povezovalni vodja (pomirjevalec).

Če je slog pravilno izbran, potem podrejeni zaznavajo vodjo v skladu s prvo značilnostjo (brez oklepajev). Če je izbrana napačno, so značilnosti v oklepaju dodeljene upravitelju.

Ta koncept je zanimiv, če poskušamo oceniti odnos med podrejenimi in vodjo, vendar ne pove nič o učinkovitosti skupine, odvisno od sloga vodenja. Konec koncev ne moremo z gotovostjo trditi, da bo skupina, ko bo voditelja dojemala kot birokrata, delovala učinkoviteje, kot če bi ga dojemala kot zmedo.

Tako situacijsko-osebnostne teorije uspejo v svoj razmislek vključiti pomen situacijskih spremenljivk in voditeljevo dejavnost, ki odpravlja pomanjkljivosti situacijskih teorij. Hkrati se povečuje tudi število težav, povezanih z naraščajočo kompleksnostjo konceptov. Razviti je treba ne le metode za oblikovanje sloga vodenja, temveč tudi metode za kompetentno ocenjevanje situacijskih spremenljivk, katerih razvoj je precej težka zadeva, in tiste metode, ki so bile že razvite, ne izpolnjujejo vedno meril znanstvenega karakter. K temu je dodan še problem fleksibilnosti voditeljevega vedenja. Po eni strani so vedenjske teorije predvidevale možnost poučevanja vodstvenega vedenja, po drugi strani pa nihče ni odpovedal glavnih določb teorije osebnostnih lastnosti. V zvezi s tem lahko rečemo, da se lahko tudi ob pravilni določitvi parametrov situacije in pravilni izbiri sloga vodenja izvajanje tega sloga vodenja za določeno osebo izkaže za nemogočo nalogo.

Teorije osebnostno-situacijske situacije

Skupina osebnostno-situacijskih teorij se dotika zgoraj navedenega. V njegovem okviru se hkrati upoštevajo tako psihološke lastnosti vodje kot pogoji, v katerih poteka proces vodenja.

Tako E. Wesbur (E. Wesbur) izjavlja, da bi morala študija vodenja vključevati lastnosti posameznika in pogoje, v katerih deluje.

Po mnenju K. Keisa je vodstvo posledica treh dejavnikov: osebnostnih lastnosti; lastnosti skupine in njenih članov; skupinski problem.

S. Kaze pravi, da vodenje ustvarjajo trije dejavniki: osebnost voditelja, skupina njegovih privržencev in situacija.

H. Gert in S. Mills menita, da je za razumevanje fenomena vodenja treba biti pozoren na dejavnike, kot so lastnosti in motivi vodje, njegova podoba, motivi privržencev, lastnosti vodilne vloge, "institucionalni kontekst" "in" stanje ".

Tako ta skupina teorij omejuje uporabo vodenja v še večji meri kot teorija osebnostnih lastnosti, saj ne kaže le na potrebo, da ima vodja določene prirojene osebnostne lastnosti, ampak tudi, da je te lastnosti mogoče uporabiti le pri določeno situacijo. Posledično obstaja problem usposabljanja in razvoja voditeljev, kar v tem primeru ni mogoče, pa tudi problem izbire vodje za določeno situacijo. To pa vodi v potrebo po razvoju veljavnih metod: prvič, analizo situacije in nato analizo vodstvenih lastnosti.

Zaključek.

Kot je zapisal F. Smith (F. Smith, 1999), trenutno noben od modelov ne predvideva možnosti natančne določitve, kateri elementi situacije lahko odločilno vplivajo na učinkovitost vodenja ali pod kakšnimi pogoji lahko največji vpliv.

V nadaljevanju svoje misli je vredno reči, da problem tukaj ni napačen pristop k določanju situacijskih dejavnikov, ampak napačen pristop k razumevanju samega fenomena vodenja.

To pomeni, da se vodenje pogosteje razume kot "učinkovito vodenje" in ne kot vodstvo kot tako. To zmotno mnenje je izviralo iz napačnega prevoda tujega izraza "vodstvo", ki v angleško govorečih državah pomeni tako vodenje kot vodenje (torej preprosto ni razlike med vodenjem in vodenjem). Posledično je situacijski pristop nadaljevanje pomanjkljivosti vedenjskega in osebnega pristopa, saj večina raziskovalcev v njegovem okviru še naprej uporablja napačno razumevanje vodenja, čeprav to razumevanje dopolnjujejo s situacijskimi spremenljivkami. V večini primerov se sledilcem samim in njihovi motivaciji ne posveča nobena pozornost in ravno ustvarjanje notranje motivacije pri sledilcu za dosego cilja je glavna funkcija vodje.

To nas pripelje do potrebe po oblikovanju novih alternativnih modelov situacijskega vodenja, v katerem bo vodenje sprva pravilno razumljeno in šele nato obravnavano v določenem situacijskem kontekstu.

Eden od teh poskusov je avtor predstavil v drugem članku [1]. Upošteval je tri stile vodenja: tekmovalni, komplementarni in sodelovalni. Uporaba enega ali drugega sloga je odvisna od stopnje primitivnosti članov skupine (trenutno se proučuje ta odvisnost). Hkrati so bili ti slogi vodenja razviti tudi v magistrski nalogi, kjer je bilo izpostavljeno veliko število situacijskih spremenljivk, ki vplivajo na oblikovanje stila vodenja, že v kontekstu organizacije.

Vrednost tega modela je v tem, da so sprva manifestacijo identificiranih stilov vodenja preučevali ločeno od vodstva (avtor študij, na podlagi katerih je nastala zgornja klasifikacija stilov vodenja, je T. V. Bendas). Tako se ti slogi omogočajo, da se vsaj izoliramo od vpliva formalnega faktorja na učinkovitost vodenja, kar nam daje "čistejšo" korelacijo med manifestacijami vodenja in skupinskimi aktivnostmi.

Vendar se načrtuje, da se zgoraj predlagani model razvije v okviru integrativnega, sistemskega in procesnega pristopa, ki vključuje vse več spremenljivk. Zlasti zgoraj opisana odvisnost stilov in situacij vodenja je vključena v širši model, imenovan "kompleks vodenja" [1] [2], ki vključuje upoštevanje spremenljivk, kot so: lastnosti voditelja, način vodenja komunicira s skupino, lastnosti skupine in posameznih privržencev ter zunanje dejavnike.

Kot zaključek je treba spomniti na potrebo po razumevanju vodenja, prvič, kot zapletenega družbeno-psihološkega procesa in ne le kot verige vedenjskih reakcij, in drugič, kot procesa, povezanega z motivacijo privržencev, medtem ko učinkovitost je le stranski učinek. Teorija upravljanja se ukvarja s teorijo vodenja, ne z vodenjem. Nenavadno pa je, da resnično vodstvo pomaga večkrat povečati produktivnost dejavnosti. Največja učinkovitost bo dosežena, če vodstvo obravnavamo kot nadgradnjo nad vodenjem in s tem združimo racionalne in motivirajoče komponente.

Bibliografski seznam:

1. Avdeev P. Sodoben pogled na oblikovanje stilov vodenja v organizaciji // Obeti za svetovno gospodarstvo v negotovih razmerah: gradiva znanstvenih in praktičnih konferenc Vseruske akademije za zunanjo trgovino Ministrstva za gospodarski razvoj Rusije. - M.: VAVT, 2013. (Zbirka člankov študentov in podiplomskih študentov; številka 51).

2. Avdeev P. Sodobne smeri razvoja vodstva v zunanjetrgovinskih organizacijah // Ogledi in tveganja razvoja svetovnega gospodarstva: gradiva znanstvenih in praktičnih konferenc VAVT / Vseslovenska akademija za zunanjo trgovino Ministrstva za gospodarski razvoj Rusije. - M.: VAVT, 2012. (Zbornik člankov študentov in podiplomskih študentov; številka 49).

3. Tebut L. G., Chiker V. A. Organizacijska socialna psihologija. SPb.: Rech, 2000. S. 84-85.

4. Fiedler F. E. Teorija učinkovitosti vodenja. N. Y.: McGraw-Hill. 1967.

5. Fiedler, F. E. in Garcia, J. E. Novi pristopi k vodstvu, kognitivnim virom in uspešnosti organizacije, N. Y.: John Wiley in sinovi. 1987

6. Hersey P., Blanchard K. H. Torej želite vedeti svoj stil vodenja. Usposabljanje in razvoj (2): 1974.1-15.

7. House R. J.. Teorija poti do cilja učinkovitosti vodenja. Četrtletnik upravne znanosti 16 (3). 1971 321-338.

8. Kerr S., Jermier J. M. Nadomestnik vodstva: njihov pomen in merjenje. Organizacijsko vedenje in človeška uspešnost 23 (3). 1978.375-403.

9. Reddin. W. Menedžerska učinkovitost N. Y., 1970.

10. Spencer, Herbert. Študij sociologije. New York: D. A. Appleton. 1841

11. Stinson J. E., Johnson T. W. Teorija vodenja vodenja ciljev: delni preizkus in predlagana izboljšava // Akademija za management Journal -18, št. 2, 1974.

12. Tannenbaum. R. Vodstvo in organizacija. Vedenjski vedenjski pristop N. Y., 1961.

13. Vroom V. H., Yetton P. W. Vodenje in odločanje. Univerza v Pittsburghu Press: Pittsburgh. 1973.