Pregled Teorij V Okviru Vedenjskega Pristopa K Raziskavam Vodenja

2024 Avtor: Harry Day | [email protected]. Nazadnje spremenjeno: 2023-12-17 15:53

V petdesetih letih 20. stoletja. je bil ustvarjen vedenjski pristop k preučevanju vodenja, ki temelji na poskusu premagovanja glavne pomanjkljivosti teorij vodstvenih lastnosti - nezmožnosti namenskega usposabljanja za vodenje. Če je teorija lastnosti predvidevala prirojeno naravo vodstvenih lastnosti in s tem edinstvenost samega voditelja, potem je vedenjski pristop, ki temelji na biheviorizmu, predpostavil, da je vodenje preprost sklop vedenjskih manifestacij. In če zamenjamo osebne lastnosti, tj. značilnosti, ki jih ni mogoče opaziti neposredno na vedenjskih manifestacijah, ki so objektivno opazljivi dogodki, potem nam nič ne preprečuje, da bi preučili določeno vedenjsko dejanje in ga kot veščino prenesli na drugo osebo. Tako je vedenjski pristop dokazal, da se vodenja lahko naučimo, vedenjske manifestacije voditelja, ki bi ga lahko poučili, pa so imenovali vedenjski ali vodstveni slog. Poleg tega so raziskovalci v okviru tega pristopa verjeli, da je med vsemi vrstami in metodami vedenja voditeljev mogoče izbrati najboljše in s tem oblikovati najučinkovitejši slog vodenja.

Koncept sloga vodenja

Razumevanje sloga vedenja, ki smo ga opisali zgoraj, ni edinstveno. Nasprotno, obstaja veliko mnenj o razlagi tega vprašanja, zlasti slog vodenja je mogoče razumeti kot:

1. Niz sistematično uporabljenih metod odločanja (I. P. Volkov, A. L. Zhuravlev, A. A. Rusalinova itd.).
2. Niz trajnostnih metod in tehnik vplivanja na podrejene, torej slog komuniciranja (Michael Mescon).
3. Osebne lastnosti vodje, ki določajo izbiro določenih načinov delovanja (D. P. Kaidalov in E. I. Sulimenko; D. M. Cound).
4. Niz norm in pravil, ki se jih upravnik drži v odnosu do podrejenih (J. Purcell).
5. Usmerjenost v produkcijske naloge ali v odnose v skupini (F. Fiedler).
6. Ideje o človeški naravi kot taki (D. MacGregor).

Pregled klasičnih teorij v okviru vedenjskega pristopa k študiju vodenja

Čeprav bi to idejo o slogu vodenja lahko imenovali grandiozno, saj je odprla veliko priložnosti in velik prostor za raziskave, je, če pomislite, prej edini način za dosego učinkovitega vodenja bodisi izbira ljudi z uporabo osebnostnih testov in odkrivanjem tistih, ki niso sposobni vodenja, ali pa so celo pustili, da gre vse samo od sebe (vodja se bo pokazal), potem je s prihodom tega pristopa postalo mogoče izobraževati voditelje na pravih mestih. Z odkritjem novih priložnosti pa so se odprli tudi novi temeljni problemi, na primer oblikovanje meril modeliranja, pa tudi izbira predmeta modeliranja, tj. pred modeliranjem vodenja je treba razumeti, kaj je to, katere vedenjske manifestacije te teme so vodenje in katere ne. Posledično se je vse skupaj zreduciralo na modeliranje racionalne interakcije s podrejenimi in ustvarjanje teorij vodenja, ne pa tudi vodenja v socialno-psihološkem pomenu besede.

Eno prvih študij stila vodenja je izvedel R. M. R. M. Stogdill [1], ko so pri voditeljih predšolskih otrok našli tri sloge:

1. instrumentalno (vključevanje drugih v konstruktivne igre);
2. socialne (namenjene sodelovanju);
3. gangster (vodja je s pomočjo moči in poudarjenega nespoštovanja drugih dosegel osebne cilje).

Lewin, Lippitt in White [2] so preučili liberalne, demokratične in avtoritarne sloge vodenja.

1. Avtoritarni vodja sprejema vse odločitve in ne dovoljuje, da bi podrejeni vplivali na ta proces; vodja je ravnodušen do njihovih potreb.
2. Demokratični vodja se pri reševanju različnih vprašanj posvetuje s podrejenimi in jim dovoljuje, da vplivajo na proces odločanja; ta slog spodbuja pobudo podrejenih in komunikacija z njimi poteka enakopravno.
3. Liberalni vodja omogoča podrejenim popolno avtonomijo, le redko jih nadzira, kar jim daje možnost taktičnih odločitev; s tem pristopom si podrejeni postavijo lastne cilje in si prizadevajo za njihovo dosego, medtem ko vodja ne zapusti svoje pisarne.

Treba je opozoriti, da se liberalni slog v zadnjem času sploh ne obravnava kot praktični vodnik za ukrepanje. Namesto tega se dojema kot popolna zavrnitev vodje pri upravljanju ljudi.

Čeprav ta poskus sploh ni bil študija vodenja v organizacijah (poudarjeni slogi so bili rezultat opazovanj otrok in njihovih negovalcev), je aluzija na organizacijsko vodenje pritegnila pozornost mnogih raziskovalcev organizacijske psihologije, zdaj pa se ta poskus obravnava klasika v industriji.

Kasneje so mnogi raziskovalci razvili problem slogov vodenja na podlagi Lewinove klasifikacije.

Eden od teh raziskovalcev je bil R. Likert. Skupaj s sodelavci in univerzo v Michiganu je izvedel študije, ki so primerjale skupine z visoko produktivnostjo in skupine z nizko produktivnostjo [3]. Kot rezultat svojih raziskav so ugotovili, da je razlika v uspešnosti posledica stila vodstva. Ugotovljeni so bili štirje slogi vodenja glede na to, ali se vodja osredotoča na delo ali na podrejenega.

1. Izkoriščevalsko-avtoritarni slog (sistem 1). Zaupanje v podrejene ni. Motivacija temelji na kazni, grožnjah in naključnih nagradah. Pretok informacij je usmerjen od zgoraj navzdol, informacije, ki prihajajo od podrejenih, pa so netočne in popačene. Odločitve se sprejemajo brez upoštevanja mnenj podrejenih.
2. Dobronamerni avtoritarni (sistem 2). Voditelji ohranjajo avtoritarne odnose s svojimi podrejenimi, vendar jim dovoljujejo omejeno udeležbo pri odločanju. Podrejeni so seznanjeni z zadevami organizacije. Sistem nagrajevanja je bolj razvit, pretok informacij je bolje organiziran. Odnos vodje do podrejenih je bolj očetovski kot samovoljen. Možno je uporabiti ideje podrejenih.
3. Demokratično posvetovanje (sistem 3). Vodja izkazuje zaupanje svojim podrejenim. Komunikacija poteka dvostransko. Strateške odločitve se sprejemajo na vrhu, veliko taktičnih odločitev pa lahko sprejmejo podrejeni.
4. Sodelujoči slog (sistem 4). Vse odločitve sprejema skupina. Voditelji v celoti zaupajo svojim podrejenim. Odnosi s podrejenimi so prijazni in zaupni. Voditelji so osredotočeni na človeka.

Med študijo je Likert intervjuval na stotine menedžerjev, ki niso le poskušali potrditi svojega modela, ampak tudi dokazati, da je najučinkovitejši slog participativni slog.

Muczyk in Reimann (1987) sta v svojem prispevku [4] trdila, da dejansko obstajata dve razsežnosti: stopnja, do katere je podrejenim dovoljeno sodelovati pri odločanju (avtoritarno-demokratična razsežnost), in stopnja, do katere menedžerji nakazujejo podrejenim. kako opraviti delo (liberalno-direktivna razsežnost). Če se te razsežnosti obravnavajo neodvisno, potem lahko voditelje opišemo predvsem kot eno od štirih tipov: direktoratni avtokrat, liberalni avtokrat, demokratični demokratični, liberalni demokratski.

Drugo klasifikacijo, podobno Levinovi, je predlagal Douglas McGregor v svojih teorijah X in Y [5].

Za teorijo X je značilna pomembna centralizacija moči in nadzora. Po njenem mnenju: človek je len, ne mara delati; manjka mu ambicij, izogiba se odgovornosti, raje ga vodijo. V skladu s tem je za motiviranje podrejenega potreben avtoritarni slog upravljanja z uporabo metod prisile in grožnje.

Teorija Y predvideva: prenos pooblastil; izboljšanje odnosov v timu; upoštevanje motivacije izvajalcev in njihovih psiholoških potreb; bogatenje vsebine dela. Temelji na naslednjih premisah: delo je za človeka naraven proces; oseba si prizadeva za odgovornost in samokontrolo; sposoben je ustvarjalnih rešitev. Skladno s tem teorija predvideva uporabo demokratičnega sloga upravljanja s poudarkom na spodbujanju zaposlenega in njegove pobude.

Medtem ko je Likert raziskoval na Univerzi v Michiganu, je Ralph Stogdill vodil raziskave na državni univerzi Ohio.

Tam je skupina znanstvenikov od leta 1945 ugotovila napako v konceptu delitve voditeljev na tiste, ki so osredotočeni bodisi na delo bodisi na ljudi. Njihova glavna ugotovitev je bila, da lahko ljudje združujejo tako delovno kot človeško usmerjenost.

Razvili so sistem, v katerem je bilo vedenje vodje razvrščeno po dveh parametrih: strukturi in pozornosti do podrejenih.

Struktura pomeni, da vodja načrtuje in organizira dejavnosti skupine in odnos z njo. To lahko vključuje naslednje vrste vedenja vodje: porazdeljuje vloge med podrejene; razporedi naloge in pojasni zahteve za njihovo izvajanje; načrtuje in sestavlja urnike dela; razvija pristope k uspešnosti dela; izraža svojo zaskrbljenost glede dokončanja naloge.

Pozornost na podrejene pomeni vplivati na ljudi s sklicevanjem na potrebe najvišje ravni, graditi odnose na podlagi zaupanja in spoštovanja. Tu se lahko takšno vedenje voditelja pokaže kot: sodeluje v dvosmerni komunikaciji; omogoča podrejenim, da sodelujejo pri odločanju; prijazno komunicira; omogoča podrejenim, da zadovoljijo svoje potrebe, povezane z delom.

Zgornji pristop je bil razvit v modelu Roberta Blakea in Jane Mouton, imenovanem "The Leadership Grid" [6]. Sloge vodenja so razvrstili glede na merilo skrbi za osebo in skrbi za produkcijo. Vsako merilo je na lestvici od 1 do 9. Stil vodenja določata oba kriterija; presečišče dveh vrednosti na koordinatni osi, zato so slogi vodenja oštevilčeni v skladu z vrednostjo, pridobljeno na lestvicah:

1.1. Primitivno vodstvo. Za dosego kakovosti dela, ki se bo izognila odpuščanju, je potrebno najmanj napora. Vodja hladno obravnava tako podrejene kot proizvodni proces. Meni, da se menedžer lahko vedno zateče k pomoči strokovnjaka. Takšno vodenje zadev pomaga preprečiti konflikte, težave, ustvarja ugodne pogoje za delo samega vodje. Toda takega menedžerja praviloma ni mogoče imenovati vodja.

1.9 Družbeno vodstvo. Menedžer se osredotoča na odnose, vendar se premalo zanima za učinkovitost proizvodnje. Posebna pozornost je namenjena potrebam podrejenih. Takšni menedžerji vidijo osnovo za uspeh v ohranjanju vzdušja zaupanja in medsebojnega razumevanja v timu. Podrejeni imajo radi takšnega vodjo in so ga pripravljeni podpreti v težkih časih. Vendar pretirana lahkovernost pogosto vodi do tega, da vodja sprejema nepremišljene odločitve, zaradi česar trpi proizvodnja.

9.1 Merodajno vodstvo. Vodja vso pozornost usmerja v učinkovitost dela, hkrati pa zavrača družbeno dejavnost, saj je po njegovem mnenju manifestacija brez hrbtenice in vodi do povprečnih rezultatov. Takšen vodja meni, da kakovost odločitev ni odvisna od stopnje udeležbe podrejenih. Pozitivne lastnosti sloga so visoka raven odgovornosti, delovna sposobnost, organizacijski talent in inteligenca vodje. Vendar se takšen menedžer pogosto poskuša držati preveč distancirano od podrejenih, zaradi česar se medsebojno razumevanje izgubi, disciplina pa se vzpostavi le na zadovoljivi ravni.

5.5. Upravljanje proizvodnje in ukazov. Tu je dosežena sprejemljiva kakovost nalog zaradi ravnovesja med učinkovitostjo in odnosi v timu. Takšen menedžer meni, da je kompromis najboljša rešitev. Odločitve naj sprejme vodja, vendar s sodelovanjem podrejenih. Pozitivne lastnosti sloga so: stalnost, zanimanje za uspeh različnih prizadevanj, nestandardno razmišljanje, progresivni pogledi. Vendar pa konkurenčnost podjetij s takim slogom včasih pušča veliko želenega, pa tudi nekateri vidiki kolektivnega življenja.

9.9. Vodstvo ekipe. S pozornostjo do podrejenih in poudarkom na učinkovitosti vodja doseže vključenost podrejenih v cilje organizacije, kar zagotavlja visoko moralo in produktivnost. Poleg tega je najboljši način za povečanje produktivnosti aktivno vključevanje podrejenih v proces odločanja. To vam omogoča, da povečate zadovoljstvo zaposlenih in upoštevate nianse, ki vplivajo na učinkovitost proizvodnega procesa.

Sodobne klasifikacije stilov vodenja

Med sodobnimi pristopi lahko imenujemo klasifikacijo stilov vodenja I. Ninomiya (J. S. Ninomiya, 1988), ki je opredelila naslednje modele vedenja voditelja.

1. Patriarh. Popolnoma nadzoruje vse vidike dejavnosti podrejenih, od česar je potrebna brezpogojna skrbnost. Podrejeni ne sodelujejo pri pripravi odločitev.
2. Ptičji noj. Osredotočen je na svoj status, poskuša se izogniti konfliktom, boji se razlik v mnenjih. Za vodjo je značilna visoka stopnja usposobljenosti; vendar mu bolj ustreza vloga pomočnika, ker mu primanjkuje pobude in prilagodljivosti.
3. Individualist. Prizadeva si, da bi vse naredil sam; podrejeni so ponavadi prikrajšani za kakršno koli pobudo, hitro izgubijo zanimanje za primer.
4. Pedant. Vse želi podrobno vedeti, nasprotuje kolektivnemu odločanju, ne zaupa nikomur.
5. Politik. Ne kaže, da ima svoje mnenje, dobro čuti vzdušje.
6. Posrednik. Pozna ljudi, komunikativen, podpornik skupinskega odločanja in soustvarjanja. Nagnjen k kompromisom, ne more pokazati volje.
7. Priden bober. Pripravlja načrt dejavnosti zase in za druge, ocenjuje uspešnost dejavnosti po čisto formalnih kazalnikih. Niso osredotočeni na visoke rezultate. Glavna stvar zanj je sam proces dela.

M. James (M. James) je razvil klasifikacijo negativnih tipov voditeljev:

1. Preveč kritičen vodja. Meni, da je doseganje rezultatov od podrejenih mogoče le s stalnim izkazovanjem nezadovoljstva. Pretirana kritika spodkopava zaupanje ljudi v njihove sposobnosti, moti odnose, slabi zaupanje in narašča nezadovoljstvo.
2. Preveč "očetovski" vodja. Ščiti podrejene pred težavami, zavira razvoj poslovnih lastnosti in jih razbremeni odgovornosti.
3. Nedosleden vodja. Pogosto spreminjajo svoje odločitve ali v nasprotju s prej navedenimi zahtevami povzročajo odgovornost za take rezultate, katerih doseganje ni bilo predvideno.
4. Izogibanje neposrednemu vodstvu. Prizadeva si prenesti oblast in odgovornost na podrejene.
5. "Preorganiziran" vodja. Zanj je edina vrednost izvedba dela v skladu z uveljavljenimi standardi. Vsa prizadevanja so namenjena urejanju dela, zato vodja nima časa za njegovo izvajanje. Slog podrejene dela ravnodušne do dela, čeprav so sami menedžerji prijazni in podpirajo.
6. Vodja, ki si prizadeva pokriti vsa vprašanja. Ustvarja vzdušje tesnobe, pri podrejenih ustvarja občutek negotovosti in napetosti, ki ga povzroča stalna pripravljenost na nepričakovane zahteve.

Raziskave o stilih vodenja v Rusiji

Ruski psiholog A. A. Ershov, ki poudarja usmerjenost menedžerja: k vzroku; o psihološkem ozračju; do sebe; uradni podrejenosti [7].

Hkrati določen vodja morda ni omejen na en slog, ampak uporablja, odvisno od situacije, vse štiri. Dodelitev orientacije sebi ali uradni podrejenosti v situaciji, ko se vodja odloča, natančneje odraža realnost kot nekatere tuje klasifikacije.

E. S. Kuzmin, I. P. Volkov, Yu. N. Emelyanov predlaga pet stilov vodenja: oddaljeno, stik, določanje ciljev, delegiranje in organiziranje problemov [8]. Vsak od njih po mnenju avtorjev ustrezno označuje osebnost vodje in organizacijska načela njegovega dela z ljudmi.

A. L. Zhuravlev in V. F. Rubakhin loči sedem glavnih stilov vodenja: direktiven, kolegialni, liberalen, direktivno-kolegialni, direktivno-liberalni, kolegialno-liberalni in mešani.

Kritika vedenjskega pristopa

Spodaj bodo navedene glavne točke kritike vedenjskega pristopa.

Problem vzročnosti. Vedenjski pristop večinoma temelji na predpostavki, da stil vodje vpliva na uspešnost ali motivacijo zaposlenih. Toda hkrati je bila večina študij stilov vodenja izvedena z metodo preseka: podatki o slogu vodenja in odvisni spremenljivki (uspešnost, zadovoljstvo) se zbirajo hkrati, nato pa se med njimi vzpostavijo korelacije. Toda korelacija spremenljivk ne pomeni, da med njimi obstaja vzročna zveza. Zato ni mogoče trditi, da slog vodenja določa uspešnost, vzročnost pa je mogoče ugotoviti le v longitudinalnih študijah.

Greene (1975) je avtor ene take študije. Natančneje, štirikrat je v enomesečnih intervalih izmeril učinek vedenja vodje. Rezultati so pokazali, da so voditelji, ki so bili pozorni na svoje podrejene, doživeli večje zadovoljstvo, njihova produktivnost pa je vplivala na vedenje vodje, tj. slaba uspešnost podrejenih je prisilila vodjo, da se je zatekel k slogu strukturiranja. Rezultati študije so pripeljali do zaključka, da produktivnost vpliva na slog vodenja in ne obratno, kot se je prej mislilo.

Problem skupine se kaže v tem, da je večina podatkov, zbranih v okviru vedenjskega pristopa, povprečni odzivi posameznih zaposlenih, medtem ko sam fenomen vodenja vključuje preučevanje odnosa med vodjo in skupino. Zato se raziskovalci neradi strinjajo, da se lahko vodja s posameznimi člani skupine obnaša drugače. Nekatere študije so pokazale, da lahko posamezni odzivi učencev bolje napovedujejo njihovo zadovoljstvo in razumevanje njihove vloge (Katerberg & Horn, 1981).

Neformalno vodstvo. Skoraj vse razširjene tuje študije stilov vodenja zanemarjajo problem neformalnega vodenja. Vendar pa zaposleni za svojega vodjo pogosto prepoznajo nekoga, ki ni vodja. Zato se lahko takšne študije osredotočijo na "napačen" predmet modeliranja.

Pomanjkanje analize stanja. Glavna pomanjkljivost pristopa je neupoštevanje situacijskih dejavnikov. Obstaja veliko takšnih okoljskih spremenljivk, ki vplivajo na izbiro sloga vodenja, na primer znanje; organizacijsko strukturo, značilnosti podrejenih in še veliko več. Poleg tega je lahko sama učinkovitost določenega sloga odvisna od situacije, tj.ne moremo reči, da je demokratični slog vodenja najučinkovitejši, lahko rečemo le, da je ta slog v dani situaciji zaželen, na primer pa bo učinkovit tudi avtoritarni slog, vendar v drugačni situaciji.

Zgornjim težavam lahko dodamo še nekaj težav.

Pomanjkanje analize osebnostnih lastnosti. Kljub temu, da je vedenjski pristop nekoč postal revolucionaren glede na teorijo osebnostnih lastnosti, to ne pomeni, da je popolnoma izključil pravilnost slednjega. Raziskovalci na vedenje voditelja gledajo kot na nekaj izoliranega, neodvisnega od njegovih osebnostnih lastnosti. Toda v resnici teh dveh stvari ni mogoče ločiti, še posebej, če govorimo o neformalnem vodenju. V kolikšni meri bo oseba lahko pokazala to ali ono vedenje, je odvisno ravno od njegovih osebnih lastnosti. Na primer, introvert bo veliko težje komuniciral z ljudmi kot ekstrovert, ne glede na predhodno usposabljanje. Seveda, ko gre le za formalno interakcijo, se ta napačna izračun ne čuti tako močno, če pa vodenje obravnavamo kot družbeno-psihološki pojav, ko v slog vodenja vključimo še veliko parametrov in neformalnih načinov interakcije, pomanjkljivost takoj priteče v oči.

Pomanjkanje jasnih meril. Druga težava je, da sam izraz "vedenje" ni dobro razumljen. Mogoče je to le kombinacija mišičnih krčev ali morda notranje (kognitivno in čustveno) delo subjekta. Če se v prvem primeru vedenje zlahka modelira in ga le kopiramo, potem nihče ni oblikoval idealnih meril za modeliranje notranjega dela, čeprav velja omeniti, da so predstavniki NLP in nevropsihologije v tem pogledu dobro napredovali.

Naj se ustavimo pri najpomembnejšem, po mnenju avtorja, problemu - to je pomanjkanje vzročne zveze ali, bolj preprosto, nerazumevanje predmeta modeliranja. Trenutno je nastalo veliko modelov vedenjskega vodenja, a kaj se v njih modelira, ostaja skrivnost. Natančneje, večina teh modelov je ustvarjenih za opis racionalnih načinov interakcije med vodjo in podrejenim, vendar nič več. Če vodenje razumemo kot sposobnost ustvarjanja notranje motivacije pri posamezniku za določeno dejavnost, in tako ga je treba razumeti, potem praktično noben vedenjski koncept ne razlaga tega procesa. Zato v ruski literaturi opažamo tako strogo ločitev pojmov »vodstvo« in »vodstvo«, kar ruskim avtorjem omogoča doseganje velikih uspehov pri preučevanju tega področja.

Vsekakor pa zaradi zgoraj navedenih pomanjkljivosti vedenjski pristop ni več tako pomemben, nadomestili pa so ga sistemski pristop in teorije situacijskega vodenja.

Bibliografski seznam

1. Stogdill R. Priročnik vodenja: pregled teorije in raziskav. - N. Y.: The Free Press, 1974
2. Lewin Kurt; Lippitt Ronald; Beli Ralph. "Vzorci agresivnega vedenja v eksperimentalno ustvarjenem družbenem podnebju" // Journal of Social Psychology. 1939. str. 271-301.
3. Likert R. Novi vzorci upravljanja. - New York: McGraw-Hill, 1961.
4. Muczyk J. P., Reimann B. C. MBO kot dopolnilo učinkovitemu vodenju // Akademija za management Executive. 1989. - Ne. 3, str. 131-138.
5. McGregor D. Človeška stran podjetja. - N. Y.: McGraw-Hill, 1960.
6. Blake R., Mouton J. Znanstvene metode vodenja. - K.: Nauk. Dumka, 1992 - str. 155-162.
7. T. V. Bendas Psihologija spolov: Učbenik. - SPb.: Peter, 2006.- str. 417.
8. Volkov I. P., Zakharov A. I., Ereshchyan O. L., Timofeev Yu. Vpliv vodenja in vodenja na skupinsko dinamiko pod stresom. // Vodstvo in vodstvo. - L.: LSU, 1979.