Psihološki Mehanizmi Transformacijskega Vodenja

2024 Avtor: Harry Day | [email protected]. Nazadnje spremenjeno: 2023-12-17 15:53

Transformacijsko vodstvo iz teorije velikega človeka (zabeleženo v spisih Lao Cea, Konfucija, Aristotela, Platona in drugih starodavnih avtorjev). Ta teorija je znanstveno utelešena v teoriji lastnosti, ki izvira iz del T. Carlyle in F. Galton.

Bistvo teh teorij je v postulatu o edinstvenosti vodje in prirojenih vodstvenih lastnostih. Voditelja ni mogoče usposobiti in oblikovati; voditelj se lahko le rodi. Tako je ta teorija dobila nadaljnji razvoj pri iskanju in preučevanju določenega nabora lastnosti, ki so značilne za učinkovitega voditelja.

Vendar je teorija lastnosti oblikovala še eno vejo - teorijo karizmatičnega vodenja. V okviru te teorije se je govorilo le o eni kvaliteti, ki iz osebe naredi vodjo - karizmo. Ta koncept je omenjen v Svetem pismu. Tradicionalno razumevanje izraza je predvidevalo, da ima posameznik usodo voditi, zato je "od zgoraj" obdarjen z edinstvenimi lastnostmi, ki mu pomagajo pri izvajanju poslanstva.

Ta koncept je v znanstveno uporabo prvič uvedel Max Weber. Po Weberju naj bi »karizmo« označili za kakovost, ki jo je podaril Bog. Po njegovi zaslugi drugi dojemajo osebo kot nadarjeno z nadnaravnimi lastnostmi. Poslušnost po Weberju lahko izhaja iz racionalnih premislekov, navad ali osebne naklonjenosti. Tako se razlikujejo tri vrste vodenja: racionalno, tradicionalno in karizmatično [21].

Po Weberjevem delu so se raziskave o konceptu karizme nadaljevale. Pojavili so se tudi eksotični verski koncepti karizme [3]. Študije so bile izvedene o negativnih posledicah in nevrotičnih mehanizmih uporabe karizme [8]. Nazadnje so številni sociologi poskušali določiti pomen karizme v življenju družbe [11; 22]. Kljub temu je ves ta čas karizma ostala abstrakten pojem, povezan z nečim nadnaravnim in se ni podredil jasni znanstveni utemeljitvi.

Novo obdobje se je začelo z Jeanom Blondelom, ki je Weberja kritiziral, da ne krši verskega izvora karizme. Po Blondelu je karizma lastnost, ki jo lahko oblikujete sami.

Nadalje se pojavi koncept izmišljene karizme [13], ki to kakovost obravnava kot preprosto podobo v očeh zaznavajočih subjektov, ne pa kot resnično osebno kakovost, napolnjeno z mistično vsebino. Mnogi avtorji so govorili o tem, kako lahko karizmo razvijemo s pomočjo usposabljanja.

Tako se je karizma premaknila v kategorijo pojavov, ki jih je mogoče objektivno opisati z analizo vedenja in osebnostnih lastnosti karizmatikov (enega takšnih opisov najdemo na primer v teoriji Roberta Housea [18]).

Transformacijska teorija vodenja

Prvič je izraz "transformacijsko vodstvo" uvedel J. V. Downton (J. V. Downton, 1973). Vendar je ta koncept razvil James MacGregor Burns v svoji knjigi iz leta 1978 "Leadership". Po mnenju J. M. Opekline, transformacijsko vodenje ni skupek posebnih osebnostnih lastnosti, ampak proces, v katerem se vodja in privrženec na določen način medsebojno dvigneta na višjo raven motivacije in osebnega / moralnega razvoja. V ta namen se voditelji zatekajo k najvišjim idealom in vrednotam ljudi ter jih tudi uresničujejo.

J. M. Burns je pravzaprav prvi opozoril, da pravo vodstvo ne ustvarja le sprememb v zunanjem okolju in vam omogoča doseganje določenih ciljev, ampak tudi spreminja osebnost ljudi, ki so vključeni v ta proces.

Bernard Bass, privrženec Burnsa, je raziskal vodenje v kontekstu, kako transformacijski vodja vpliva na privržence. Opredelil je tri načine takšnega vpliva: povečanje zavedanja privržencev o vrednosti naloge; osredotočanje pozornosti privržencev na cilje skupine in ne na njihove lastne interese; aktiviranje potreb najvišje ravni.

Za razliko od J. M. Burnsa, ki je menil, da so najvišje vrednote v neločljivi povezavi z osebnostjo vodje, je B. Bass to stanje dojemal kot nekaj nemoralnega in s tem sprožil vprašanje vodstvene etike.

Transformacijsko vodstvo vključuje štiri glavne komponente [6]:

1. Karizma in idealiziran vpliv. To je stopnja privlačnosti voditeljevega vedenja, po kateri se privrženci poistovetijo z njim. Karizmatični vodja dokazuje zaupanje z uporabo posebnih položajev in kretenj ter se tako pritožuje na čustveno raven zaznavanja. Izvajanje takšnega vedenja je možno, če ima vodja sam določen nabor vrednot in idealov, katerim sledi, kar dokazuje pri vsakem svojem dejanju.
2. Navdihujoča motivacija. To je stopnja, v kateri vodja sporoča sledilcem svojo vizijo na način, ki jih navdihuje. Voditelji jih izzivajo tako, da postavljajo višje standarde vedenja, sporočajo pomen naloge in optimistična pričakovanja o njenem zaključku.
3. Intelektualna stimulacija. Vodja spodbuja zaposlene, da uporabijo svojo domišljijo, razmišljajo sami in iščejo nove ustvarjalne načine za reševanje skupnih težav. S pomočjo vizije sledilcem posreduje splošno sliko in okvir, v katerem bo vsak posamezen posameznik opravljal svoje dejavnosti.
4. Individualni pristop. To je stopnja, v kateri vodja posluša potrebe, želje in vrednote vsakega posameznika. Vodja priznava in nagrajuje tudi prispevek vsakega posameznika k skupni zadevi.

Voditeljevo vedenje ima različna čustva in občutke. Za proces navdihujoče motivacije so značilni predvsem navdušenje, optimizem in navdušenje; za idealiziran vpliv - odločnost, zaupanje in ponos; za intelektualno stimulacijo - nenaklonjenost, izziv in jeza; za individualni pristop - sočutje, skrb in ljubezen [8]. Transformacijski voditelji lahko s pozitivnimi in negativnimi čustvi vplivajo na privržence, da premagajo njihove osebne interese in jih motivirajo za delo v dobro skupine. Po rezultatih raziskav transformacijski voditelji izražajo več pozitivnih čustev kot netransformacijski [5; 12].

Pri transformacijskem vodenju se veliko pozornosti posveča ozaveščanju. Zavedanje bi moralo zadevati občutke, dejanja in misli voditelja na eni strani, na drugi strani pa odziv privržencev na vedenje voditelja. Z naraščanjem zavesti narašča tudi voditeljeva motivacija in njegova sposobnost vplivanja na druge. To je posledica dejstva, da z naraščanjem zavesti prihaja do jasnejšega dojemanja: vodja, ki se zaveda svojih potreb in potreb drugih, lahko izbere tiste načine delovanja, ki bodo neposredno pripeljali do zadovoljevanja teh potreb.

Na vprašanje o značilnostih vodje je podan naslednji niz: vodja mora biti navdihnjen s svojo idejo in jo pokazati; vodja mora biti v stiku s samim seboj, svetom in ljudmi okoli sebe; vodja mora imeti vizijo in jo prenašati s strastjo in čustvi, kar mu bo omogočilo, da obide logiko osebe in se pogovarja neposredno z njegovim "srcem"; vodja mora biti pozoren na vsakega posameznika; vodja mora biti odprt za nove stvari.

Obnašanje transformacijskega vodje je naslednje: razviti in deliti vizijo prihodnosti; iščejo način, kako z uporabo sposobnosti ljudi doseči največji rezultat; izkazuje skrb in spoštovanje; vlaga v lasten razvoj in razvoj privržencev; razvija kulturo sodelovanja; pooblašča druge, da pokažejo vodstvo; gradi zaupanja vredne odnose; osredotoča se na najvišje vrednosti; označite, kaj je pomembno, pravilno, lepo; doseže največjo korist za največje število ljudi; doseže skladnost med osebnimi vrednotami in vrednotami privržencev;

Druge lastnosti voditelja so pogosto poudarjene, toda že tukaj je jasno, da so ta priporočila precej abstraktna. Najpogostejše orodje za ocenjevanje transformacijskega vodenja je večfaktorski vprašalnik za vodenje (MLQ). Obstaja pa še veliko drugih možnosti ocenjevanja.

Mehanizmi transformacijskega vodenja

V tem članku bomo poskušali orisati psihološke in deloma fiziološke mehanizme transformacijskega in karizmatičnega vodenja. V ta namen bomo obravnavali proces transformacijskega vodenja z dveh strani: s strani interakcije voditelja in privrženca; s strani osebnosti voditelja.

Mehanizmi vpliva voditelja na privržence.

Čustva igrajo bistveno vlogo pri transformacijskem vodenju. Prepričljivo izražanje pozitivnih čustev v procesu komunikacije prispeva k prenosu informacij o veliki verjetnosti doseganja cilja [9; 10] in povečanje zaupanja privržencev v doseganje pričakovanih kazalnikov [20; 23]. Samozavest lahko vpliva tudi na psihološko pripravljenost privržencev, ki označuje razpoložljive fizične, čustvene in psihološke vire, potrebne za opravljanje dela [15; 18].

Privrženci se pozitivno odzivajo na pozitivna čustva voditeljev [6; 7; 10]. Vpliv čustev voditeljev na čustvene reakcije privržencev je mogoče razložiti s čustveno kontaminacijo [10; devetnajst; 23] in navdušenje [16; 23].

Privrženci doživljajo več pozitivnih čustev, najverjetneje s čustveno kontaminacijo, ko zaznajo čustveno stanje na podzavestni ravni [6; 10; šestnajst]. Še posebej, ko voditelji pri dokazovanju individualnega pristopa do privržencev izražajo empatijo in zaskrbljenost, opazijo visoko stopnjo psihološke varnosti in čustvene navezanosti na vodjo [6].

To uvaja dva možna sloga vedenja vodje.

1. Odmevno, ko sta dve osebi (ali skupini ljudi) uglašeni na isti čustveni val, tj. sinhronizirano.

2. Neskladno, ko se dve osebi ali skupina ljudi nenehno počutita nelagodno.

Sklicevanje na procese duševne okužbe najdemo že v delih velikih sociologov Gustava Le Bona in Gabriela Tardeja. Prva je vnaprej določila vse družbene procese z učinkom duševne okužbe, druga pa s teorijo posnemanja.

Teorija Jeana Gabriela Tardeja je temeljila na neposrednem prenosu informacij iz uma ene osebe na drugo. Med glavnimi družbenimi procesi je izpostavil posnemanje. S teorijo imitacije je razložil vse vrste medosebnih in kolektivnih interakcij. Skupinsko vedenje Tarde razlaga kot hipnotizacijo mnogih ljudi na podlagi imitacije, to vedenje pa samo - kot eno od oblik somnambulizma.

Gustave Le Bon je imel podobne ideje kot J. G. Tarde. Ustvaril je tipologijo voditeljev iz več razlogov.

1. Zaradi začasne narave vpliva: kratkoročni energični voditelji in voditelji, sposobni močnega, trajnega in vztrajnega vpliva.
2. Z vplivom uporabljajo: trditev (kratek izrek brez dokazov in obrazložitev), ponavljanje (pogosto isto trditev) in okužbo (ena od manifestacij je posnemanje).
3. Po "vrsti" šarma: pridobljen (povezan z imenom, bogastvom, ugledom), oseben (čarobni čar) in povezan z uspehom [1].

Proučeval je množico in trdil, da se v njej oblikuje posebna kolektivna inteligenca, ki nastane zaradi treh mehanizmov: anonimnosti, okužbe in sugestibilnosti. Zadnja dva nas še posebej zanimata: okužba in sugestibilnost. Z okužbo je razumel širjenje duševnih stanj nekaterih ljudi na druge. Sugestibilnost je nekritično dojemanje določenih dejanj. Tako so nastanek množice in druge družbene procese razlagali s hipnotizacijo posameznikov.

Določbe, ki jih Zh. G. Tarde in G. Le Bon so bolj opisni kot empirični. Proces hipnotizacije je svojo materialno utemeljitev dobil v delih ruskih avtorjev, kot je I. P. Pavlov, V. M. Bekhterev, K. I. Platonov, A. A. Ukhtomsky et al. V svojih delih so hipnozo začeli razumeti kot ustvarjanje stabilnega fokusa vzbujanja (prevladujočega) v možganih, v ozadju splošne inhibicije. Zaviralno stanje pomeni na eni strani prehodno stanje med spanjem in budnostjo, na drugi strani pa odsotnost kritičnega dejavnika, t.j. oseba v stanju hipnoze ne ocenjuje kritično informacij, ki izvirajo iz hipnotizerja (razen če to seveda vpliva na njegove osnovne interese). Tako je predlog, ki zadovoljuje potrebe posameznika, običajno sprejet in podprt. Večina sodobnih raziskav možganov med hipnozo podpira Pavlovo trditev, da je hipnoza vmesno stanje med spanjem in budnostjo.

Po drugi strani je I. Bernheim, ustanovitelj celotne sodobne smeri hipnoze, trdil, da za uresničitev sugestije ni treba potopiti osebe v opisano stanje, ampak bo to stanje naredilo ta ali tisti predlog bolj učinkovit in sprejemljiv za stranko.

Zdaj pa poglejmo, kakšna je funkcija države, ki smo ji namenili toliko prostora, in ugotovimo, kako je povezana s transformacijskim vodenjem. To stanje je sestavljeno iz razmerja procesov vzbujanja in zaviranja v skorji in podkortični coni. Prvi je odgovoren za logično razmišljanje, drugi za naša čustva. Naloga aktiviranja stanja hipnoze je izklop kritike in logičnega razmišljanja. Za to se lahko človek resnično potopi v pol droze, lahko pa uporabite druge metode, na primer, da v njem vzbudite to ali ono čustveno stanje. Kot veste, je obseg naše zavesti / pozornosti omejen in čustva zavzemajo tudi del tega obsega. Bolj ko obseg zavesti gre v tuje predmete in procese, manj ostane kritik in sugestij.

To lahko ponazorimo s primerom. Recimo, da je bolnik svojemu zdravniku že dal rezultate testov in čaka na diagnozo. Ta diagnoza ima zanj usoden pomen - naslednjih nekaj besed zdravnika lahko določi njegovo usodo. Zdravnik pravi, da je vse v redu, bolnik se umiri in se mirno vrne domov. To je bil predlog. Navsezadnje pacient niti za sekundo ni dvomil v to, kar je rekel zdravnik. In v tej situaciji bi bilo neumno ne zaupati. Poleg tega pacientu ni bilo treba evtanazirati ali izvajati drugih operacij. Dovolj je le biti oseba, o kateri ima pacient mnenje kot strokovnjak. Najbolj presenetljivo je, da če bi zdravnik napovedal neuspešno diagnozo in se hkrati zmotil, bi lahko imel bolnik simptome, ki jih prej ni bilo, kar je tudi značilnost sugestije in temelji na določenih fizioloških mehanizmih, ki jih bomo tukaj ne upoštevam. Le povedati je treba, da se v trenutku razglasitve diagnoze v glavi človeka usede ideja, ustvari se prevladujoča, ki pritegne vse pacientove misli, dejanja in čustva, kar vodi k uresničitvi te zamisli.

Tako je bilo za sugestijo dovolj preprosto zaupanje, vera v strokovnost druge osebe in močno čustveno vzburjenje.

Zdaj bo bralcu povsem jasno, kako je transformacijsko vodenje, kjer je glavni poudarek na izgradnji zaupanja vrednih odnosov, ustvarjanju vizije (dominantne) in karizme vodje, povezano s procesi hipnoze.

Drug koncept, ki pojasnjuje vpliv transformacijskega vodje na privržence, je teorija družbenega učenja, katere glavni predstavnik je Albert Bandura. Teorija družbenega učenja pravi, da se organizem lahko uči ne le s klasičnim ali operativnim pogojevanjem, ampak tudi z običajnim posnemanjem. Psihološko je imitacija vnaprej določena z obstojem zrcalnih nevronov, ki uresničujejo funkcijo prepoznavanja in razumevanja vedenja drugih ljudi. Poleg tega posamezniku v skladu s konceptom A. Bandure ni treba prejemati okrepitve za imitacijsko dejanje, nasprotno, izvedba takega dejanja lahko sama po sebi služi kot okrepitev in se v prihodnosti izvede samodejno. Od tod tudi pomen vodenja z zgledom pri transformacijskem vodenju.

Procesi posnemanja in sugestiranja so precej podobni, pravzaprav model vedenja druge osebe sam po sebi služi kot predlog. Zato so lastnosti modela v obeh primerih enake - model mora biti svetel, nenavaden, privlačen in izkazovati pomembno vedenje. Te lastnosti daje sam A. Bandura.

Mehanizmi razvoja vodstva

Pri transformacijskem vodenju se veliko pozornosti namenja pozornosti. Vodja mora na področje zavedanja vključiti svoja čustva, potrebe, motive, misli, vedenje in iste lastnosti, ki so značilne za privržence. Vodja mora oblikovati vizijo, ki temelji na lastnih potrebah in potrebah drugih. Tako se mora vodja jasno zavedati svojih duševnih procesov, predvsem pa čustvenega stanja (navsezadnje se skozi čustva pokažejo tudi naše potrebe). Tako voditelji bodisi spontano doživijo čustva, ki jih izkazujejo [2; 6; 9] ali ustvarite in pokažite ustrezna čustva [20]. Z drugimi besedami, voditelji nadzorujejo svoja čustva in / ali njihov izraz, torej opravljajo čustveno delo [7; štirinajst].

Teorija čustvene inteligence Johna Mayerja in Petra Soloveya, ki jo je kasneje razvil Goleman Daniel, najbolj jasno opisuje lik vodje v tem smislu.

Koncept čustvene inteligence temelji na prisotnosti v možganih regij, ki jih skupaj imenujemo čustveni možgani (limbični sistem). Čustveni možgani so odgovorni za izražanje čustev in spomin. Tako med zapomnitvijo hipokampus (ena od con čustvenih možganov) povezuje senzorične informacije s čustvenim stanjem, ob kasnejši predstavitvi podobnih senzoričnih informacij pa se sproži že vtisnjena čustvena reakcija.

Po mnenju avtorjev teorije na primer človeška intuicija temelji na teh procesih. Posameznik, ki se znajde v novi situaciji, jo lahko oceni kot ugodno z vidika logike, vendar predsodki govorijo drugače. To je posledica dejstva, da ta nova situacija spominja na podobno situacijo v preteklosti, ki je privedla do slabega izida in se zdaj čuti, medtem ko se posameznik te povezave morda ne zaveda. Tako posameznik pri razvoju samozavesti razvije intuicijo in ima možnost, da se vnaprej izogne neugodnim situacijam.

Vendar je čustvena inteligenca nekaj drugega in več kot čustveni možgani in prej vključuje celotno delovanje možganov. Tako Daniel Goleman opredeljuje naslednje sestavine čustvene inteligence: poznavanje sebe in svojih čustev; sposobnost obvladovanja sebe in svojih občutkov; sposobnost razumevanja občutkov in želja drugih ljudi; sposobnost obvladovanja čustev in želja drugih ljudi.

Te lastnosti nakazujejo, da je treba celostno delo možganov in njegov logični del še bolj uporabiti. Posameznik mora svoje telesne, čustvene in fiziološke reakcije, ki jih običajno ne opazi, prenesti na zavestno raven. Vodja mora povezati tudi nekatere zunanje lastnosti, ki jih drugi ljudje kažejo, s posebnim čustvenim stanjem.

Vprašanje je, ali je sploh mogoče razviti opisane lastnosti pri sebi in, če je tako,kako težko je to narediti in kakšen je mehanizem.

Treba je reči, da trenutno ni enotne metodologije za neposreden razvoj čustvene inteligence. Organiziranih je precej veliko različnih izobraževanj, ki pa praviloma ne pomenijo jasne utemeljitve povezave med uporabljenimi vajami in konceptom čustvene inteligence. Avtor pa bi rad izpostavil eno od področij, ki bi lahko dosegla cilje razvoja čustvene inteligence - to je gestalt terapija.

Bistvo geštalt terapije je le zmanjšano na zavedanje njihovih čustev in potreb z njihovim naknadnim izvajanjem dejanj. V procesu gestalt terapije dosežemo stanje skladnosti - ko to, kar govorimo in počnemo, neposredno ustreza temu, kar želimo in čutimo.

Kongruenca je neposredno povezana s koncepti površnega in globokega delovanja pri vodenju. Čustva, ki jih vodja doživi v resnici, se lahko razlikujejo od tistih, ki jih želi pokazati svojim privržencem [16]. V tem primeru vodja zatre čustva, ki jih doživlja, in posnema čustva, ki se mu zdijo primerna [14]. Na primer, vodja lahko pokaže navdušenje, ne da bi ga doživel, ali pa spremeni lastne notranje občutke in se "uglasi" na ustrezna čustva [7; osem].

Plitko dejanje se nanaša na proces modeliranja opazljivega čustva, ki ga vodja pravzaprav ne doživlja. Po mnenju A. Ya. Chebykina delavci površinsko delovanje običajno povezujejo z nezaželenimi rezultati dela. Najpogosteje je negativno povezan z nalogo, morda zato, ker imajo "površni delavci" omejene kognitivne vire za rešitev naloge. Po teoriji ohranjanja virov (S. E. Hobfoll, 1989) v procesu služenja površinsko delovanje porabi dragocene kognitivne vire za stalno samonadzor in samopopravljanje.

Nasprotno pa je globoko ukrepanje povezano z želenimi delovnimi rezultati. To je lahko posledica pozitivnega odziva strank na storitev zaposlenega, ki se drži te oblike čustvenega dela. To mu omogoča, da v procesu servisiranja ustvari več kognitivnih virov kot pa porabi [7]. Pozitiven odnos med procesom globokega delovanja in zadovoljstvom z delom je opazen med "akterji globokega delovanja", ki se pri delu počutijo pristno, kar prispeva k "prijetni" delovni izkušnji [9].

Preprosto povedano, s površno (nekongruentno dejanje) gre veliko duševne in včasih fizične energije v notranji boj med resničnimi čustvi in izraženimi čustvi. Nasprotno, v primeru globokega (kongruentnega) delovanja čustva sama služijo kot vir energije, ki se usmeri v en sam kanal.

Seveda se to stanje ne doseže takoj, gestalt terapija je vključena v kategorijo dolgotrajnih vrst psihoterapije, zato lahko vadba traja več let. Zdaj pa govorimo o nevrotičnih ljudeh, za katere je razumevanje njihovih čustev in čustev drugih sprva težka naloga. Za popolnoma zdrave ljudi takšne težave ne bi smele obstajati.

Glede na mehanizem razvoja zavesti pri gestalt terapiji je treba omeniti glavne točke. Razumevanje svojih občutkov se doseže s stalnim povezovanjem telesnih občutkov, čustvenih stanj in kognitivnega razumevanja. To se naredi s pomočjo različnih variacij vprašanja "Kaj čutiš?" / "Kakšne občutke imaš v telesu, ko to govoriš?" Postopoma se človek nauči prepoznati bolj subtilne odtenke svojih čustev. Nauči se poimenovati svoja čustva in jih tako razlikovati. Nazadnje se nauči razumeti trenutno čustvo kot takšno, prek povezave besed in telesnih občutkov.

Ta koncept temelji na dejstvu, da se človek sam nauči prepoznati in razumeti svoja čustva v procesu ontogeneze tako, da določene telesne občutke označi z imenom določenega čustva.

Po opredelitvi čustev in potreb se posameznik nauči določiti predmet, na katerega je ta potreba usmerjena, tj. v bistvu oblikujejo vizijo. Na koncu delajo z osebo pri uresničevanju čustev (na primer od njega se lahko zahteva, da svojo jezo izrazi prav v posvetovalni situaciji). Posameznik pa ne samo, da izrazi svoja čustva, se jih nauči najučinkoviteje uresničiti (ko oseba popolnoma izrazi svojo jezo, ga lahko vprašajo, kako bi lahko svojo jezo izrazil na drugačen način, učinkoviteje). Na koncu stranka vključi izkušnje, pridobljene med sejo, in jih lahko prenese v druge situacije.

Tako je oseba običajno razdrobljena, postaja bolj skladna in integrirana. Če prej njegove besede niso mogle odražati njegovih občutkov in njegova dejanja niso ustrezala njegovim potrebam, kar je pustilo pečat na njegovih zunanjih manifestacijah, lahko zdaj vso svojo energijo usmeri v izvajanje jasno zastavljene naloge.

Na vprašanje, kako bi to moralo vplivati na interakcijo vodje in privržencev, je precej preprosto odgovoriti. S tem, ko je posameznik bolj skladen, se začne drugače obnašati, predvsem pa je bolj samozavesten, zaradi česar je učinkovit vzor. njegovo močno čustveno stanje se z okužbo prenese na njegove privržence.

Vsekakor je treba opozoriti, da se v kateri koli drugi psihoterapevtski smeri razvijajo lastnosti, kot sta zavedanje in refleksija, vendar se zdi, da je gestalt terapija najbolj osredotočena na to nalogo.

Transformacijsko in transakcijsko vodenje

Tradicionalno publikacije, posvečene transformacijskemu vodstvu, upoštevajo razlike med transformacijskim slogom vodenja in transakcijskim. Očitno bi se morali dotakniti tudi tega vprašanja. Značilno je, da predstavniki transformacijske smeri izjavljajo, da je transformacijsko vodenje namenjeno izpolnjevanju najvišjih potreb posameznika, medtem ko transakcijsko vodenje vključuje le zadovoljevanje nižjih. Takšna izjava se bolj verjetno uporablja v marketinške namene, ker tako tam kot tam obstajajo izmenjave. Izmenjavo je mogoče izvesti tako na ravni nižjih kot tudi višjih potreb. Razlika je bolj v učnih mehanizmih, ki jih izvajajo ti slogi. Za transformacijsko vodenje je glavni mehanizem imitativno učenje, za transakcijsko vodenje pa deluje.

Zaključek

V tem članku smo poskušali vsaj delno razkriti psihološke in fiziološke mehanizme transformacijskega vodenja, kar bo pomagalo pri nadaljnjih raziskavah na tem področju, pa tudi pri oblikovanju metod za razvoj vodstvenih lastnosti.

Za zaključek velja omeniti pomemben prispevek transformacijskega vodstva k teoriji vodenja na splošno. To je najprej premik pozornosti z racionalnih vidikov vodenja (pravzaprav vodenja), na čustvene vidike in s tem na samo bistvo vodenja, ki je povezano predvsem z motivacijo ljudi.

Bibliografija

1. T. V. Bendas Psihologija vodenja: učbenik. dodatek. - SPb.: Peter, 2009.- 448 str. Str. 51
2. Kolot S. A. Čustvena izraznost kot pozitiven vir čustvenega dela [Besedilo] / SA Kolot // Znanost in ovggga. - 2009. - št. 6. - S. 20-26.
3. Trunov D. G. Psihološki mehanizmi vpliva verskega pridiganja // Religija v spreminjajoči se Rusiji. Povzetki ruske znanstveno-praktične konference (22.-23. Maj 2002). - T. 1.- Perm, 2002.- str. 107-110
4. Fromm E. Beg pred svobodo. - M.: Napredek, 1989.- str. 271
5. Ashkanasy, B. Tse // Čustva na delovnem mestu: teorija, raziskave in praksa. - Westport, CT: Quorum, 2000. - str. 221-235.
6. Avolio B. J., Bass, B. M. Transformacijsko vodenje, karizma in onstran [Besedilo] / B. J. Avolio, B. M. Bass // Emerging leader vistas. - Lexington Books, 1988. - str. 29-50.
7. Brotheridge C. M. Pregled čustvenega dela in njegove nomološke mreže: praktične in raziskovalne posledice [Besedilo] / C. M. Brotheridge / / Ergonomia IJE & HF. - 2006. - V. 28. - str. 295-309.
8. Connelly S. Podrobnejši pogled na vlogo čustev pri karizmatičnem in transformacijskem vodenju [Besedilo] / S. Connelly, B. Gaddis, W. Helton-Fauth // Transformacijsko in karizmatično vodenje, 2: Pot naprej. - sv. Louis, MO: Elsevier, 2002. P. 244-259.
9. Damen F. Učinkovito ujemanje pri vodenju: čustveni prikazi voditelja, pozitiven učinek sledilca in uspešnost sledilca [Besedilo] / F. Damen, D. Van Knippenberg, B. Van Knippenberg // Journal of Applied Social Psychology. - 2008. - V. 38. - str. 868-902.
10. Diefendorff J. M. Vpliv na ravni organizacije na čustvene prikaze zaposlenih s strankami [Besedilo] / J. M. Diefendorff, A. S. Gabriel, G. A. Leung // Prispevek je predstavil SIOP, Atlanta, GA. - 2010. - str. 227-267.
11. Friedland W. Za sociološki koncept karizme // Družbene sile. 1964. letnik. 43. št. 112.
12. George J. M. Čustva in vodenje: vloga čustvene inteligence [Besedilo] / J. M. George // Človeški odnosi. - 2000. - V. 53. - str. 1027-1055.
13. Glassman R. Legitimnost in proizvedena karizma // Družbene raziskave. 1975. letnik. 42. št. 4.
14. Hochschild A. R. Upravljano srce: komercializacija občutkov [Besedilo] / A. R. Hochschild // Berkeley: University of California Press, 2003.- 327 str.
15. Kahn W. A. Psihološki pogoji osebne angažiranosti in razvezanosti pri delu [Besedilo] / W. A. Kahn // Journal of Academy of Management. - 1990. - V. 33. - str. 692-724.
16. Newcombe M. J., Ashkanasy, N. M. Vloga afekta in afektivne skladnosti pri dojemanju voditeljev: eksperimentalna študija [Besedilo] / M. J. Newcombe, N. M. Ashkanasy // Leadership Quarterly. - 2002. - V. 13. - str. 601-614.
17. Rich B. L. Zaposlitvena dejavnost: Predhodniki in učinki na delovno uspešnost [Besedilo] / B. L. Rich, J. A. LePine, E. R. Crawford // Academy of Management Journal. - 2010. - V. 53. - str. 617-635.
18. Robert J. House, "A Theory of Charismatic Leadership", v Hunt and Larson (ur.), Leadership: The Cutting Edge, 1976, str. 189-207
19. Schaufeli W. B. Merjenje angažiranosti in izgorelosti: dva vzorčna potrditvena faktorska analitična pristopa [Besedilo] / W. B. Schaufeli, M. Salanova, V. Gonzatlez-Romat, A. B. Bakker // Journal of Happiness Studies. - 2002. - V. 3. - str. 71-92.
20. Van Kleef G. A. Ste nagnjeni k občutku ali ste v hladnem izračunu? Učinki čustvenih prikazov voditeljev na uspešnost ekipe so odvisni od epistemične motivacije privržencev [Besedilo] / G. A. Van Kleef, A. C. Homan, B. Beersma, D. van Knippenberg, B. van Knippenberg, F. Damen // Academy of Management Journal. - 2009. - V. 52. - str. 562-580.
21. Weber M. Gospodarstvo in družba. Berkeley itd., 1978.
22. Willner A. Uročevalci: karizmatično politično vodstvo. - L., 1984.
23. Zhu W. Moderirajoča vloga sledilcev s transformacijskim vodstvom in sledilcem [Besedilo] / W. Zhu, B. J. Avolio, F. O. Walumbra // Upravljanje skupin in organizacij. - 2009. - V. 34. - str. 590-619.