Proaktivno Poučevanje Ali Preprečevanje Je Boljše Od Zdravljenja

2024 Avtor: Harry Day | [email protected]. Nazadnje spremenjeno: 2023-12-17 15:53

Nobenega dvoma ni, da je podjetje "živ organizem" v stalnem gibanju, zato je tudi nagnjeno k boleznim, stopnjam rasti ali upadanja, kritičnim razmeram, stagnaciji itd. Z nadaljnjo uporabo medicinske terminologije podjetje tako kot vsak organizem potrebuje nego in skrb, pravočasno zdravljenje in rehabilitacijo itd. In predvsem - v proaktivnem ali preventivnem spremljanju, torej v pravilni in zgodnji diagnozi.

Enaka situacija je značilna za poslovne enote: podjetja in njihove strukturne enote - oddelke, oddelke. Prej ko bo »bolezen« diagnosticirana, manj negativnih posledic bomo imeli na koncu, saj moramo za nepravočasno ali napačno diagnosticirano diagnozo pogosto plačati veliko in včasih nepopravljivo ceno.

Obstaja veliko tehnologij, praks, orodij in načinov za izhod iz kritičnih situacij. Toda, kot so rekli stari filozofi, je pametneje, da ne pridemo v kritično situacijo, kot da poiščemo pot iz nje pozneje. Z namenom optimizacije poslovnih procesov je bila razvita metoda, ki smo jo poimenovali »proaktivno treniranje«.

Kaj je to? - vprašate. Proaktivno izobraževanje je tehnika v treh korakih:

1) opredelitev območij tveganja;

2) lokalizacija območij tveganja;

3) popravek delovnih procesov.

In zdaj - podrobneje o vsaki fazi.

Prva je območje tveganja, kar pomeni določeno situacijo, ki ima za seboj možne negativne posledice v prihodnosti. Poglejmo primer. Menedžer, ki je šele začel delati in želi doseči želeni rezultat, se maksimalno potrudi na enega od načinov za dosego tega rezultata. Vendar pri tem spregleda druge sestavine procesa. Posledično imamo območje tveganja, ki lahko čez nekaj časa negativno vpliva na končni rezultat. Če bi v procesu interakcije s trenerjem naš novi vodja identificiral to območje in prilagodil nadaljnja dejanja, bi se tveganje zmanjšalo na nič.

Lokalizacija ogroženih območij pomeni začasno prekinitev vseh ukrepov v tej smeri, dokler se ne razvije nov akcijski načrt. Če se torej naš novi vodja zaveda, da lahko ta operacija povzroči negativne posledice, se je treba ustaviti in se osredotočiti na iskanje drugih rešitev.

Popravek je proces razvoja in izvajanja potrebnih ukrepov v določeni smeri za zmanjšanje tveganj.

Razmislimo o predlagani metodi na primeru iz izkušenj trenerskega podjetja GoodWin Group.

Začetni podatki:

- uspešno IT podjetje;

- izdelek, ki je povpraševan na trgu;

- je bila razvita splošna tehnologija promocije in prodaje izdelkov;

- V prodajnem oddelku je več oddelkov.

V enega od prodajnih oddelkov je bil imenovan novi vodja, ki je zaradi velike fluktuacije zaposlenih premalo.

Portret menedžerja: pomanjkanje vodstvenih izkušenj, želja po karieri in poklicni rasti, uspešne izkušnje pri osebni prodaji.

Razvoj situacije je naslednji:

Neposredni vodja se z veliko vnemo loti dela in se osredotoča na eksplozivno rast prodaje, tako da pozorno spremlja izvajanje dnevnih načrtov s strani osebja oddelka. Hkrati se notranja psihoklima v oddelku in vzpostavljeni odnosi z drugimi strukturnimi enotami ne upoštevajo. Ker želi, da bi prišel na prvo mesto v uvrstitvi podjetij, linijski vodja "pritiska" na podrejene, manipulira z njihovimi ambicijami, ne upošteva pa dejstva, da drugi oddelki dosegajo rezultate predvsem po zaslugi bolj izkušenih in usposobljenih menedžerjev. V procesu dela je trener skupaj s trenerjem ugotovil, da bi takšen razvoj razmer v prihodnosti lahko povzročil notranji konflikt v oddelku, podvomil o pravilnosti strategije, ki jo je izbral vodja, opozoril na nerazumnost njegove zahteve glede izvajanja dnevnih načrtov, kar bo posledično privedlo do izgube avtoritete pri neposrednem vodji in demotivacije zaposlenih.

Nedvoumne rešitve niso našli takoj, zato je bilo to vprašanje lokalizirano. Glavna tema poznejših coaching sej je bil razvoj nove strategije, ki temelji na individualnem pristopu do vsakega zaposlenega, vključno z njegovim razvojem z osebnim usposabljanjem, usposabljanji in individualnimi sejami trenerjev. Posledično je bil v oddelku preprečen notranji konflikt, podrejeni so zavestno sprejeli cilje, ki jih je postavil vodja, in začeli sodelovati pri izvajanju taktičnih načrtov ob upoštevanju dogovorjenih pravil interakcije.

Opisana metoda je najučinkovitejša v fazi razvoja procesa, pri izgradnji sistema kadrovskih rezerv, pri zagonu novega poslovnega projekta. Kot kaže praksa, se je s pravilno uporabo metode mogoče izogniti napakam ali jih popraviti ter procesov samih pred nastopom kritičnega trenutka in ne čakati, da bo treba uporabiti radikalne metode kriznega upravljanja.

Ta metoda je bila že uspešno uporabljena v praksi skupine GoodWin.